Quản trị con người: ‘Đơn vị Việt nên giảm thiểu copy 1 bí quyết máy móc’

Phương Tây mà đặc biệt là Âu Mỹ thường có cách tiếp cận khoa học và hệ thống, họ luôn phấn đấu lượng hóa, hoặc mô hình hóa bất cứ vấn đề nào. Mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE với CEO Jack Welch là một tỉ dụ điển hình. Cuộc tranh biện trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi mấy ngày qua, nhưng sẽ thiếu sót giả dụ ko kể về “Triết lý cải tiến liên tục 6 Sigma và Lean 6 Sigma”.

Quản lý con người luôn là 1 bài toán hắc búa mang bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào. Trên thế giới với nhiều cách thức và mô hình quản lý con người để có lại hiệu quả cao hơn. Việt Nam chúng ta đi sau thế giới nhiều thập kỷ và về đa dạng mặt, trong đấy sở hữu quản lý nói chung và quản lý con người nói riêng.

Triết lý cải tiến liên tiếp 6 Sigma và Lean 6 Sigma có các dự án trọng điểm được đưa ra từ tầng cao nhất tới từng chi nhánh/ xưởng/ phân xưởng. Và lợi thế của cách thức này lúc tất cả trang bị đều với thể đo lường được, và kết nối các mục đích sở hữu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Khi ráp vào hệ thống tổng thể này, hiệu quả của từng đơn vị thành viên, từng phòng ban cho tới từng người đều mang thể đo lường được ở chừng độ xác thực cao. Các lợi ích cứng sở hữu thể đo lường được, và lợi ích mềm không đo lường được như sự ưng ý của người dùng hay tâm lý khiến việc của nhân viên cũng được đo lường.

Trường hợp thiếu hệ thống đồ sộ để đo lường gần như tất cả các hoạt động của công ty thì sẽ không thể xếp cái viên chức. Các doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc giảm thiểu copy 1 cách máy móc nếu ko muốn “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.

GE thành công và vững mạnh vượt bậc dưới thời Jack Welch là cả 1 hệ thống quản lý theo phương pháp nổi tiếng 6 Sigma. Trường hợp thiếu một triết lý quản lý và hệ thống quản lý này thì cách thức Vitality Curve cũng sẽ không phát huy hết hiệu quả, và thậm chí phản tác dụng trong chặng đường dài.

Cũng trong những năm 80, trên thế giới nổi lên một cách thức quản lý khác, triết lý marketing đã đưa một doanh nghiệp nhỏ bé ở Nhật Bản bị tàn phá sau chiến tranh, vượt qua toàn bộ khó khăn vươn lên thành tập đoàn xe hơi hàng đầu thế giới. 

Toyota đã chiến thắng các đơn vị khổng lồ như Ford, GM ngay trên sân nhà của họ. Triết lý quản lý và kinh doanh này được biết đến và quảng bá khắp thế giới mang tên gọi Lean trong cuốn “Machine that changed the world – Cỗ máy đã thay đổi cả thế giới”.

Ai trong số chúng ta cũng từng đi khám ở bệnh viện, trải qua cực kỳ nhiều giai đoạn từ vào cổng gửi xe, lấy vé, xếp hàng lấy số, đóng tiền khám sơ bộ, chờ khám, khám chưng sĩ, làm những xét nghiệm, chiếu chụp và lại chờ đợi đóng tiền và chờ khám lại, bác sĩ kê đơn, rồi lại chờ đợi lấy thuốc. 

Thực thụ công đoạn “đáng đồng bạc bát gạo” chỉ chừng vài phút: bác bỏ sĩ khám, chiếu chụp lấy loại xét nghiệm và lấy thuốc, còn lãng tổn phí thì quá phổ biến. 5 phút chia cho 8h (500 phút) là chỉ khoảng một%. 

Bạn hãy hình dung trường hợp mỗi bệnh nhân tới khám chỉ phải 5 phút thì chúng ta sẽ kiệm ước được bao nhiêu nguồn lực, tài sản và thời gian? 

Chuỗi giá trị con người

Trong Lean mang một định nghĩa quan trọng là Value Stream – Chuỗi Giá Trị: đa số sản phẩm/ dịch vụ chúng ta tạo ra đều đi qua một quá trình những bước/ công đoạn, mang những quá trình tạo ra giá trị mà người dùng đồng ý trả tiền, cũng sở hữu các giai đoạn ko cấp thiết hoặc lãng chi phí.

Na ná Chuỗi giá trị vật chất, Lean cũng sở hữu Chuỗi giá trị con người, làm thế nào để chúng ta phát huy phải chăng nhất tiềm năng của mỗi người, và cộng hưởng tiềm năng này trong nhóm, trong công ty, doanh nghiệp? 

Đọc đến đây các bạn hãy xem hình đính kèm về Chuỗi giá trị con người để dễ theo dõi câu chuyện tiếp theo.

Chúng ta thường chỉ nhìn vào phần cuối của chuỗi, và lo âu khiến sao để con người, đội nhóm của chúng ta khiến cho phải chăng, và phải đo đếm, thưởng họ ra sao, phạt họ thế nào, tại sao họ hay nhảy việc. 

Chúng ta xem nhẹ những điều quan trọng hơn phổ biến: Vì sao họ lại ở đây, họ làm việc vì loại gì? Chúng ta đã thu hút, chọn lọc những người thích hợp? Với thể đào tạo được ko? Chúng ta đã tập huấn, chỉ dẫn họ để họ thực hiện rẻ công tác? 

Họ có được hỗ trợ hầu hết để làm cho việc đó? Phương tiện, phương tiện mang gần như? Họ có được tham dự vào giai đoạn xây dựng và cải thiện chính công việc của họ? Để họ thấy được trân trọng và được đóng góp cho nơi này? 

Họ có thực thụ san sớt hệ giá trị và tư tưởng mang doanh nghiệp? Và một phần rất quan trọng, họ mang cơ hội được học hỏi, vững mạnh, tự thách thức ngừng của bản thân và to cùng công ty? Hay họ sẽ sở hữu 20 năm kinh nghiệm của 1 năm?

Tin tác động

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Quản trị con người: ‘Đơn vị Việt nên giảm thiểu copy 1 bí quyết máy móc’ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Chấm điểm nhân viên: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”

Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa sở hữu bất cứ công ty, doanh nghiệp nào. Trên thế giới mang nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để với lại hiệu quả, mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE sở hữu CEO Jack Welch là 1 tỉ dụ tiêu biểu. Việt Nam đi sau thế giới đa dạng thập kỷ và về đa dạng mặt, trong đó sở hữu quản lý tổng thể và quản lý con người kể riêng. Vậy công ty Việt sở hữu buộc phải buộc phải vận dụng những mô hình quản trị nhân sự quốc tế? Cuộc bàn cãi trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi…

Bài 4: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”

(Trần Xuân Hải, CEO công ty Missionizer – Chuyên gia Mẫu mã tổ chức)

Sở hữu tôi, bí quyết chia phân chiếc nhân viên 1 bí quyết máy móc theo tỷ lệ 20-70-10 với vô cùng nhiều vấn đề bắt buộc bàn sâu, phải cân nói trước khi vận dụng dù bạn mang chọn theo bất kỳ 1 tỷ lệ nào khác: 30-50-20 hay 20-75-5. Vấn đề ko nằm ở con số, vấn đề nằm ở cách tư duy về các hành vi của con người ứng xử mang những luật, quy định chúng ta thiết kế và ban hành.

Điều phần nhiều chúng ta biết siêu ít, có đa dạng định kiến sai trái và thành thử đạt được hiệu quả vô cùng kém trong công tác. Chúng ta tưởng nó sẽ đem đến điều thấp đẹp, cho tới lúc cả thế giới vượt qua mặt chúng ta vèo vèo thì đã muộn rồi. Thực ra với vô cùng phổ biến phương thức đa số những doanh nghiệp đang thực hiện bị “lãng phí tổn, tốn tiền, tốn thời gian” dựa trên các niềm tin sai trái về tâm lý và hành vi con người.

Microsoft: Nâng cao trưởng gấp 4 lần sau 20 năm với buộc phải là rẻ khi đã là tổ chức khổng lồ trăm tỷ đô?

Trong bài “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác giả Kurt Eichenwald, tạp chí Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tích vô cùng đa dạng các sai trái của Microsoft. Một trong những điều bị chỉ trích gay gắt trong bài viết của Eichenwald là cách chấm điểm viên chức. Nó có rộng rãi tên gọi “Đường cong hình chuông” hay “Phân chiếc”… 

Bản tính của của bí quyết tính điểm viên chức này cực kỳ giống với phương pháp tính điểm viên chức của Jack Welch, nguyên CEO của GE, với tên gọi “sự dị biệt”, chia nhân viên thành đa dạng nhóm theo thành tích tương đối so sánh với nhau.

Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại Apple sau 12 năm bị đá ra khỏi doanh nghiệp. Sau lúc được chính đối thủ của mình khi đấy là Microsoft bơm 150 triệu USD mang vô cùng nhiều điều kiện, Apple khi ấy từ bờ vực phá sản, dù vẫn được tính giá trị vốn hóa (Market Cap) khoảng hơn 2 tỷ USD, nâng cao trưởng lên cực điểm hơn 800 tỷ USD vào năm 2016 và hơi tuột xuống còn 777 tỷ USD vào thời khắc tháng 9/2017. 

Trong cùng thời kỳ ấy giá trị vốn hóa Microsoft 147 tỷ USD vào năm 1997 tăng trưởng lên 564 tỷ USD năm nay. Apple tăng trưởng sắp 400 lần sau 20 năm, Microsoft tăng trưởng gần 4 lần, tốc độ chỉ bằng một% Apple. 

Để dễ tưởng tượng, chúng ta hãy so sánh những công ty khoa học nức tiếng sở hữu Microsoft có cùng thời kỳ 20 năm này. Cộng khoảng 20 năm, Amazon.com nâng cao trưởng từ số ko lên con số 451 tỷ USD. Amazon.com chỉ được có mặt trên thị trường vào năm 1994, 23 năm trước. Google (tên mới Alphabet), được có mặt trên thị trường 1998 (19 năm về trước), nay sở hữu giá trị vốn hóa 638 tỷ USD. Facebook, chỉ được thành lập 13 năm trước (2004), nay đã mang giá trị 473 tỷ USD. 

Vì thế cực kỳ phổ biến nhà phân tích, chuyên gia và bản thân tác giả bài viết này cộng theo ý kiến rằng Microsoft đã với rất nhiều sai trái thuần khiết tạo sản phẩm mới, tăng trưởng sản phẩm cũ và quản lý hàng ngũ bắt buộc nâng cao trưởng quá rẻ như vậy.

Trong cuốn sách hồi ký Steve Jobs của Walter Isaacson, Steve Jobs mang nêu ra các nghĩa vụ của Steve Ballmer (CEO của Microsoft) trong việc dẫn đến những vấn đề của công ty này: “Doanh nghiệp bắt đầu đánh giá cao những người bán hàng nhiều năm kinh nghiệm nhất bởi vì họ với thể đổi thay doanh thu, chứ ko nên những kỹ sư sản phẩm hay các nhà ngoại hình. Thế là mấy người phòng buôn bán điều hành doanh nghiệp… Rồi các đứa ở phòng sản phẩm không còn đóng vai trò quan trọng nữa, và vô cùng rộng rãi người trong số họ bắt đầu thoái chí. Điều này xảy ra tại Apple lúc (John) Sculley tham gia tổ chức do lỗi của tôi, cũng như tại Microsoft khi Ballmer nắm quyền điều hành. May mắn là Apple đã vực dậy được, nhưng tôi tin không thể mang đổi thay gì tại Microsoft 1 lúc Ballmer còn tại vị”.

Đoạn trích nêu trên của Steve Jobs lấy từ “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác nhái Kurt Eichenwald, tập san Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tách siêu phổ biến những sai lầm của Microsoft trong phương pháp tính điểm viên chức, vô cùng giống sở hữu bí quyết tính điểm nhân viên của Jack Welch, nguyên CEO của GE. 

Ví dụ trong nhóm viên chức 10 người, 2 người “xuất sắc đẹp” được đánh giá cao nhất sẽ được tưởng thưởng vô cùng đa dạng, 7 người “làng nhàng” sẽ được cổ vũ, phản hồi tích cực để họ ở lại, huấn luyện coi ngó các người tiềm năng để họ vươn lên cao hơn, còn 1 người “yếu kém” trong nhóm sẽ bị đuổi việc. 

Jack Welch, GE và cả Steve Ballmer, Microsoft tin rằng qua cách này sẽ sàng lọc người kém ra khỏi nhóm, ra khỏi công ty và các người chuyên nghiệp hoặc trung bình sẽ khao khát ở lại nhóm, khát khao vươn lên nhóm “xuất nhan sắc” kia.

Trường hợp thoáng qua, bạn với thể cảm thấy điều này siêu thông minh. Vậy tại sao tất cả người, những nhà quản lý tại chính Microsoft, lại phản đối hệ thống này dữ dội như vậy? Xin nhắc thêm là “tất cả người” theo nghĩa đen – toàn bộ các nhà quản lý được Eichenwald giao thông phỏng vấn đều phê phán quy trình chấm điểm nhân viên này là “gây hại” phổ biến nhất cho Microsoft.

Thực tế quan hệ giữa người và người, giữa các bộ phận trong 1 doanh nghiệp to phức tạp hơn đa dạng

Ấy là mối quan hệ nhiều chiều, pha trộn rộng rãi cảm xúc và mục đích khác nhau. Những nhóm đang dẫn đầu về doanh số như Windows và Office sẽ quyết định việc kiểm tra, chọn lựa đội ngũ, ưu tiên nguồn lực, ngân sách và chia tiền. Ko đến mức như Kodak sụp đổ chỉ vì ko nhất quán và quyết liệt đầu tư vào kỹ thuật máy ảnh công nghệ số, Microsoft chậm chân rất đa dạng trong việc đưa ra những sản phẩm, kỹ thuật mới. Có tư tưởng quản lý “xếp hạng để đuổi” như bí quyết gọi mai mỉa châm biếm của nhiều người. 

Trước lúc bạn muốn triển khai mô hình rưa rứa, chúng ta hãy phê chuẩn vài trường hợp:

Trước tiên, đối mang một lượng người, bước chân vào chỗ làm cho mà biết chắc là mình với khả năng bị xếp vào nhóm “yếu kém” nếu nhóm của mình toàn là những người mạnh mẽ, người đấy sẽ khiến gì? Họ sẽ tránh né các nhóm mạnh để xin vào những nhóm “vừa sức” hơn, nơi họ mang thể lọt vào nhóm “xuất nhan sắc” để được thưởng và trong giả dụ tệ lắm, cũng lọt vào nhóm ổn để được giữ lại. Việc đo lường trong nhóm với tính hơi, vậy tôi với muốn vào nhóm toàn người xuất dung nhan để học tập hay tôi xin vào nhóm dở để dễ kiếm tiền thưởng? Bạn tự trả lời cho câu hỏi này nhen. Đây là thực tại đã diễn ra tại Microsoft: tất cả người tậu mọi phương pháp để khỏi tham gia nhóm “nhiều sao”!

Đồ vật hai, phòng buôn bán thường được đo lường hiệu quả bằng doanh số. Nhưng những phòng khác nhà quản lý sẽ đo lường hiệu quả ra sao? Và so sánh với nhau ra sao? Thí dụ phòng marketing tại nơi này sở hữu thể sẽ vô cùng khác mang phòng kinh doanh tại nơi khác do nguyên tố văn hóa vùng miền của các bạn. Vậy trường hợp bạn dòng một viên chức kém nhất tại vùng A, nhưng họ lại còn giỏi hơn viên chức nhiều năm kinh nghiệm nhất ở vùng B thì sao? Hoặc là viên chức điểm kém nhất của phòng C mang thể lại rẻ hơn rộng rãi so với nhân viên nhiều năm kinh nghiệm nhất ở phòng D? Bạn tiêu dùng cách gì để so sánh và kiểm tra? Rồi bạn E trong phòng buôn bán đạt chỉ tiêu doanh số, nhưng bạn F lại còn đạt doanh số cao hơn nữa thì bạn E mất thưởng. Như vậy bạn E sở hữu muốn cộng tác, san sớt kinh nghiệm hay sẽ muốn phá hoại bạn F để chính mình được thưởng. Nhìn từ phía bạn F, bạn đó sẽ khiến cho gì mang bạn E, bạn là nhà quản lý, bạn mường tượng hết những mối quan hệ chằng chịt này không?

Vật dụng ba, thường các hệ thống kiểm tra được thực hành vào cuối năm, lúc đấy nhà quản lý sở hữu còn nhớ được chất lượng làm việc của nhân viên mình vào đầu năm? Khi ấy, nhà quản lý kiểm tra dựa trên những kết quả sắp cuối năm, dẫn đến chạy doanh số, dồn việc vào cuối năm có thể gây lãng phí tổn, stress, chất lượng tuột giảm? Khiến cho sao hầu hết nhân viên tìm mọi cách đổi thay nâng cấp bản thân cả năm thay vì vào cuối năm? Rồi trong nhóm, bạn A khiến phải chăng nhưng ít “giao tiếp” mang sếp, và bạn B khiến cho kém hơn, nhưng “giao thiệp” sở hữu sếp tốt hơn, đặc thù là sắp thời khắc kiểm tra nhân viên. Khi doanh nghiệp là to, chênh lệch thu nhập giữa những nhóm được chấm điểm là to, khiến sao bạn kiểm soát được việc người quản lý ko “sa ngã” vì các “đề nghị bất nhã” từ chính họ hay từ nhân viên của họ?

Đồ vật tư, vào cuối năm lúc chấm điểm cấp dưới, những nhà quản lý gặp nhau trong phòng kín và đa số cùng chấm điểm nhân viên của nhau. Quy trình này với thể kéo dài rộng rãi ngày trường hợp các nhà quản lý không thống nhất được có nhau về điểm số và phân cái nhân viên. Thành ra các người muốn được chấm điểm cao buộc nên khiến cho các nhà quản lý ở các nhóm khác biết đến mình. Khi đó người nhân viên sẽ hội tụ vào những dự án giá trị để lớn mạnh lâu dài cho đơn vị hay tập trung vào các dự án ngắn hạn để mang thành tích dù điều này có hại cho doanh nghiệp? 

Và khi người nhân viên ấy do muốn được chấm điểm cao phải đi “trông nom, quan hệ” có rộng rãi cấp quản lý nhất có thể, bắt buộc đo đắn xem người ko kể với khiến cho phải chăng hơn mình ko, team ngoại trừ với khiến cho thấp hơn mình ko, người ấy sẽ còn nhiều thời kì, tâm sức nghĩ cho công tác của chính mình hay chỉ lo chuyện “chính trị” trong công ty?

Trang bị năm, cả năm đến cuối năm mới chấm điểm nhân viên, vậy nguyên một năm trời đấy, người nhân viên làm sao biết được công việc mình đang đi đúng hướng, khiến cho đúng tiến độ, tiến bộ đúng theo sự phát triển của đơn vị hay không? Kiểm tra nhân viên để cả công ty tiến bộ hay chỉ nhằm mục đích là mang thực hành, thực hành một bí quyết quan liêu, máy móc, để rồi người nhân viên nhận được 1 con số (3.45/5), nhận được số tiền (15 triệu tiền thưởng cuối năm chạy vào trương mục) mà sau đấy hầu hết việc lại như cũ, chỉ có chỉ tiêu cao hơn, cho tới lúc người viên chức đó ko còn phù hợp để bị đào thải? 

Trang bị sáu, với 1 cấp trên nóng tính và ít chịu lắng nghe, các viên chức chuyên nghiệp sẽ sợ hãi không dám phản biện vì sợ cuối năm bị đánh giá điểm phải chăng hoặc đứng dậy phát biểu và bị đuổi ra khỏi tổ chức. Như vậy bao nhiêu ý kiến, sáng kiến có thể bị bóp nghẹt ngay từ trong trứng nước và người giỏi sẽ chẳng muốn sống trong một môi trường khiến cho việc như vậy? Hệ thống của đơn vị bạn có xây dựng kênh phản hồi cho viên chức, với văn hóa cấp trên lắng tai cấp dưới tận tình đến từng chi tiết nhỏ, trân trọng từng quan điểm đóng góp?

Trang bị bảy, hệ thống kiểm tra hiệu quả làm cho việc của viên chức doanh nghiệp bạn có đủ sáng tỏ, công bằng và thuyết phục tất cả hầu hết người về lý và tình? Hay hệ thống này chỉ nằm trong tay 1 số người, họ tự quyết định và chúng ta nguyện cầu cho họ là các người tốt, mang năng lực và đạo đức? Các người nhân viên cấp dưới của họ mang đích thực tâm phục khẩu phục với những điều họ khiến cho? Bạn buộc phải nhớ, 1 trong những định kiến của số đông là họ tự đánh giá mình nổi bật hơn người khác (illusory superiority, Dunning-Kruger effect). Nếu hệ thống của bạn không rõ ràng, sáng tỏ, thuyết phục thì những nhà quản lý sẽ rất mất thời kì để xử lý các xung đột. Người không “thèm” xung đột thì sẽ bỏ ra đi.

Ví như đánh giá sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra

Tác fake tiến sỹ Aubrey Daniels – chuyên gia hàng đầu về quản trị hiệu suất khiến việc (Performance Management) chỉ ra trong cuốn sách OOPS! (tạm dịch: Úi chà!) của ông như chấm điểm viên chức (Performance Appraisals) và xếp hạng viên chức (Ranking) là 2 trong số 13 phương thức khiến cho việc tốn tiền và tốn thời gian. 

Ông nhắc rõ rằng, chưa có hoạt động nào trong doanh nghiệp bị cả các nhà quản lý và viên chức ghét như vậy. Bởi vì giả dụ được kiểm tra đúng, người được kiểm tra chờ đợi như vậy, ví như bị kiểm tra sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra. 1 tình huống chẳng sở hữu lợi gì cho nhà quản lý. 

Ông còn trích dẫn một nghiên cứu vào năm 1994 của SHRM (Society for Human Resource Management) chỉ ra rằng 90% các hệ thống kiểm tra nhân viên ko thành công. Ông còn khẳng định chấm điểm viên chức là 1 quy trình “trừng phạt” đối với cả người chấm và người được chấm. Bởi vì 80% viên chức tin họ nằm trong nhóm 20% dẫn đầu, khi họ được chấm thấp hơn mức họ nghĩ, họ sẽ nản chí, buồn bực và khiến mất động lực làm việc. 

Xếp hạng viên chức càng khiến cho đa số chuyện xấu đi lúc liên quan nhân viên không cộng tác mang nhau. Tại sao người đứng nhất lại nên giúp những người còn lại lúc bảo vệ vị trí ấy, người ấy sẽ được tưởng thưởng vô cùng rộng rãi? Cạnh tranh nội bộ sẽ bào mòn đạo đức, văn hóa, năng lượng và tất cả người sẽ còn bỏ sức ra để hiệp tác chiến đấu sở hữu thị trường bên ngoại trừ? 

Nếu tại doanh nghiệp của bạn, phòng Nhân sự phải hò réo các nhà quản lý nộp lại đúng hứa hẹn bản chấm điểm viên chức trong phòng ban của mình vào cuối năm mà họ vẫn trì hoãn, bạn sở hữu thể phê duyệt lại hệ thống của mình trước khi phê bình những nhà quản lý. Nó ko hoạt động như bạn tưởng đâu.

Nhìn từ góc nhìn khác, tác kém chất lượng Daniel Pink trong cuốn Drive (Động lực chèo lái hành vi – Alphabooks dịch) san sớt về “củ cà rốt” (Thưởng) và “cây gậy” (Phạt) – cũng là thực chất của phương pháp Microsoft và GE đã thực hiện sở hữu chấm điểm và xếp hạng nhân viên “thưởng cao và phạt nặng”: Chúng sở hữu thể tiêu diệt động lực nội tại, làm sút giảm năng lực làm cho việc, bóp nghẹt óc sáng tạo, hất cẳng hành vi thấp, ươm mầm cho sự gian xảo, mánh khoé “đi tắt đón đầu”, và các hành vi vô đạo đức. Chúng sở hữu thể gây nghiện, dung túng cho lối tư duy ngắn hạn…

Chưa bắt buộc đọc 2 cuốn sách trên, chỉ buộc phải bạn chịu thương chịu khó quan sát đội ngũ của mình, bạn sẽ thấy siêu đa dạng “triệu chứng” đang diễn ra. Những điều các tác giả mà tôi đã trích dẫn đều tụ tập lại 1 điểm: phương pháp làm cũ 20-70-10 với những vấn đề nghiêm trọng và nên cẩn trọng ví như bạn vẫn muốn khai triển.

Các điều cần cân nói trước khi thực hiện bất nhắc cách làm mới nào từ bài học trên:

Về văn hóa doanh nghiệp, cần nên xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị chủ chốt, niềm tin, bí quyết giao du, bí quyết khiến cho của doanh nghiệp mình đã rõ ràng và giúp hầu hết người biết mình cần nên làm gì hay chưa? Những quy định và hệ thống khiến cho việc của chúng ta với được chiếu theo các điều nền móng của bộ lý luận, quản lý công ty của chúng ta hay đi trái lại? Thúc đẩy giữa các hệ thống sở hữu nhau và có tổng thể ra sao?

Về hệ thống ra quyết định, nên chú ý tất cả người đã ra những quyết định theo hệ thống kiểm tra ra sao? Những quyết định rẻ cho cả việc giải quyết các vấn đề ngày nay lẫn xây dựng nền móng vững chắc cho tương lai hay chỉ lo chữa cháy? Các quyết định là minh bạch và giúp mọi tổ chức hiểu rõ và thực thi ngày một thấp hơn, mang động lực hơn?

Về hệ thống đánh giá năng lực và đào tạo đổi mới sáng tạo, năng lực ngày mai, buộc phải xem lại công ty của bạn đã giúp đa số người trong hàng ngũ thực thụ hiểu mình đang đứng ở đâu trên con đường phát triển nghề nghiệp và cần khiến gì để tiến bộ hơn? Hầu hết người mang được tưởng thưởng và động viên đúng các gì họ thực hiện, công bằng và minh bạch với toàn thể? Đơn vị của bạn có hệ thống kiếm tìm những cách thức cải tiến công việc hiệu quả hơn và tập huấn tất cả người liên tiếp để nâng cấp năng lực của toàn công ty? Bạn đã mang hệ thống huấn luyện chuẩn bị cho mai sau thay vì chỉ trám những lỗ hổng trong hiện tại?

Tin liên quan

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Chấm điểm nhân viên: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft” appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Phát Đạt bán hai dự án EverRich để trả nợ

Hội đồng quản trị của Tổ chức Vững mạnh Bất động sản Phát Đạt đã duyệt chủ trương chuyển nhượng 1 phần hoặc toàn bộ dự án khu nhà ở cao tầng tại Phường Phú Thuận (Dự án The EverRich 2 hay River City) và Phường Tân Phú (Dự án The EverRich 3), Quận 7, TP.HCM.

Việc chuyển nhượng tạo ra nguồn tiền để tính sổ những khoản trái khoán, nợ vay của Đơn vị Phát Đạt nảy sinh tại Nhà băng Thương mại Cổ phần Đông Á (DongA Bank).

Theo quy định, việc chuyển nhượng 1 phần hoặc toàn bộ Dự án The EverRich 2 và The EverRich 3 sẽ được báo cáo ưng chuẩn tại Đại hội đồng cổ đông trong phiên họp sắp nhất (chậm nhất là tháng 4/2018).

Thông báo của doanh nghiệp khẳng định sẽ trả dứt điểm mọi các khoản nợ gốc trái phiếu, nợ vay của tổ chức và cá nhân liên quan sẽ được trả dứt điểm cho DongA Bank chậm nhất vào ngày 31/12/2017. Những khoản lãi nảy sinh sẽ được thanh toán chậm nhất vào ngày 30/6/2018.

Đầu năm ngoái, Phát Đạt đã đạt được thỏa thuận cộng tác sở hữu các đối tác AnGia và Creed Group (Nhật Bản) để tăng trưởng dự án River City. Bên cạnh đó, do giai đoạn điều chỉnh thiết kế dự án mất đa dạng thời gian, tương tác tới tiến độ giao nhà nên Phát Đạt đã thanh lý hợp đồng sở hữu các quý khách. Bây chừ, việc buôn bán dự án đang lâm thời ngừng.

Theo báo cáo tài chính quý III của Phát Đạt, giá trị đầu tư vào dự án River City là 5.080 tỷ đồng, bao gồm tổn phí bồi hoàn, san lấp mặt bằng, chi phí xây dựng và phí đầu tư khác.

Dự án này đã xây dựng xong phần móng cọc những block A, C, D và thi công dở dang móng cọc block L. Ngày nay, khối nhà C đã hoàn tất và đi vào hoạt động.

Dự án EverRich 3 đã được đầu tư một.640 tỷ đồng. Đến cuối tháng 9, những lô đất nền biệt thự đã được hoàn tất và được bán ra thị trường, riêng khu nhà cao tầng của dự án này đã được chuyển nhượng thành công.

Khoản nợ lớn nhất bây giờ của Phát Đạt là 2.051 tỷ đồng trái khoán kèm theo quyền tìm căn hộ được phát hành vào các năm 2011, 2012. Những trái phiếu này do 5 đơn vị tư nhân nắm giữ: Công ty Đầu tư Trọng Tín, Doanh nghiệp Đầu tư Bách Chiến, Đơn vị Trường Phát Lộc, Đơn vị Dịch vụ quản lý Toàn Tâm và công ty BĐS Xuân Thành. Những trái khoán này sở hữu lãi suất 15%/năm và đáo hạn vào ngày 31/12/2020.

Quy mô nợ của Phát Đạt đã giảm đáng kể so có cuối năm ngoái sau khi đơn vị thanh toán những khoản vay và lãi có tổng giá trị khoảng 1.000 tỷ đồng tại nhà băng Đông Á và Techcombank trong 9 tháng đầu năm nay.

Báo cáo tài chính cho biết, trong 3 quý đầu năm, doanh thu của Phát Đạt xấp xỉ 1.100 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 240 tỷ đồng.

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Phát Đạt bán hai dự án EverRich để trả nợ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Chuyện “cô nàng kiêu kỳ” Parkson trượt khỏi cuộc đua của các nhà bán lẻ cao cấp

Cộng sở hữu sự hình thành của các cao ốc, trọng điểm thương nghiệp cũng chen chân mọc lên tại hầu hết những thành phố to. Theo Bộ Công thương nghiệp, sở hữu hơn 90 triệu dân trong ấy mang tới 60% là đối tượng tiêu dùng trẻ, tỷ lệ bán buôn đương đại của Việt Nam mới chỉ là 25%, miếng bánh thị trường bán sỉ Việt Nam ngày càng nóng bỏng. 

Ngoại giả, thực tế cho thấy, mặc dù đầy tiềm năng nhưng bán buôn vẫn là miếng bánh ngon nhưng không dễ xơi. Cộng nhìn lại câu chuyện thất bại của Parkson – một trong những nhãn hiệu bán buôn thứ hạng và xa xỉ hàng đầu ở Việt Nam suốt hơn 1 thập kỷ để thấy được thị trường này hấp dẫn nhưng quá ác liệt.

Parkson, nàng tiểu thư kiêu kỳ nay đã quá lứa lỡ thời

(Bích Vân – Group Quản trị và Khởi nghiệp)

Khi thông tin về Parkson Viettower tại Hà Nội – trọng điểm đồ vật 3 của tập đoàn bán sỉ này tại Việt Nam đóng trong vòng 2 năm, siêu nhiều người đặt câu hỏi “Tại sao ra nông nỗi?”. Người trong ngành bán lẻ thì nuối tiếc rẻ, giới đầu tư thì hoang sở hữu. Liệu sự thất bại của nhãn hàng bán buôn này có khẳng định được điều gì về thiên hướng tiêu dùng hàng hiệu của người Việt?

Xin quay lại thời vàng son của Parkson bí quyết đây khoảng 10 năm. Thời đấy, Parkson đã từng được biết đến như là một trung tâm sắm mua sang trọng hàng đầu tại Sài Gòn (cụ thể là Parkson Saigon Tourist Plaza). 

Cùng có Diamond thời bấy giờ, người Sài Gòn ko mang rộng rãi trung tâm tậu sắm hàng hiệu bắt buộc Parkson luôn được kể tới như một hình cái của việc kinh doanh bán sỉ hàng cao cấp nhiều năm kinh nghiệm, chuẩn mực. Ngay cả thương xá Tax, vì kết cấu toà nhà và vì mục đích thu hút du lịch nước không tính tham quan, cũng ko taọ ra được đa dạng lợi thế cạnh tranh so sở hữu Parkson thời đó.

Mang mô hình hoạt động theo kiểu Department Store, phí thuê được tính trên chia sẻ doanh thu (revenue sharing), thường tỷ lệ từ 25 – 27% tất nhiên những phí tổn dịch vụ, phí làm cho chương trình, và sở hữu cam kết doanh thu từng tháng, nếu ko đạt, trung tâm sẽ thu mức tối thiểu mà trung tâm quy định. 

Bởi vậy, họ thường sắm những nhãn hiệu lớn, một mặt giúp họ dễ dàng thu hút khách bước vào trọng điểm do sức mạnh của chính nhãn hiệu đó. Mặt khác nhãn hàng mạnh thì kéo theo doanh thu rộng rãi và tiền họ thu về sẽ vô cùng phổ biến. 

Vì thế, để mang được các vị trí buôn bán thấp cho nhãn hàng của mình, lợi thế của nhãn hiệu luôn được các người khiến bán buôn như chúng tôi chú ý tới như một nhân tố để đàm phán giao kèo.

Sở hữu những khi để mang được 1 vị trí marketing đẹp cho nhãn hiệu của mình, chúng tôi đã phải hài lòng điều kiện mà Parkson đưa ra theo nguyên tắc một kèm 2. Giả dụ muốn có 1 vị trí marketing trong Parkson Saigon Tourist Plaza hay Parkson Hùng Vương hoặc Parkson Viettower Hà Nội (3 trung tâm này là những con gà đẻ trứng vàng của Parkson trong suốt sắp 10 năm trời) thì điều kiện thương thảo là buộc phải lấy kèm luôn thêm 2 vị trí tại 2 trọng điểm khác vắng khách hơn. 

Đối có những tổ chức sở hữu phổ biến nhãn hàng, thì việc thỏa thuận này không nên là điều kiện khó. Nhưng đối có các công ty chỉ có 1 nhãn hiệu để kinh doanh, nên cân nhắc về P&L để có số dương thì điều kiện này quả là 1 lời từ chối khéo cho việc cộng tác. Thương hiệu cũng đành bùi ngùi chờ thời cơ mới.

Có thể kể Parkson đã từng như cô tiểu thư quyền quý sắm chồng, rất phổ biến chàng trai nhãn hiệu xếp hàng và tiểu thư chỉ việc sắm. Đôi khi thương hiệu còn bắt buộc tiêu dùng mối quan hệ, dùng lợi thế đang có đa dạng thương hiệu trong cộng 1 doanh nghiệp và sử dụng lợi thế xếp hạng nhất nhì về doanh số của nhãn hàng mình trong trọng tâm để đàm phán.

Danh sách các nhãn hàng đăng ký để chờ xếp chỗ vào Parkson thường dài cho đến rất dài. Parkson lúc bấy giờ chỉ lo quản lý marketing rẻ, review xem nhãn hiệu nào doanh số kém để “đá” văng ra, chọn nhãn hàng tiềm năng hơn trong danh sách chờ lấp vào vị trí. 

Đã sở hữu những trường hợp nhãn hàng vì ko muốn bị “đá”, đã phải dùng tiền tài mình đi sắm hàng của chính mình tại Parkson để doanh số đạt mức tối thiểu (minimum) mà họ đã cam kết.

Với 1 thời rực trẻ ranh như vậy, cho đến năm 2014 Parkson với tất cả 10 trọng điểm trên cương vực Việt Nam và đã mở rộng ra thêm cương vực Myanmar (năm 2012), điều gì đã làm cho Parkson sa sút như hiện nay?

Chuyện khởi đầu khi Vincom xuất hiện. Năm 2014 Vincom khai trương trung tâm tậu mua trước tiên dưới hình thức Shopping Mall, giá thuê cho từng gian hàng nhất quyết mỗi tháng, khác hoàn toàn có hình thức mà Parkson đang làm.

Vì sao cô nàng kiêu kỳ lúc này hết sức không để ý đối thủ? Xét về vị trí, Parkson Viettower cách cực kỳ xa Vincom Bà Triệu, hai đầu cầu hai hướng khác nhau, bắt buộc sự liên quan tại thời khắc đó là chưa thấy rõ và vì Vincom chỉ mới khai trương một trọng điểm. Sở hữu doanh số của Parkson Viettower khi bấy giờ, Parkson với nằm mơ cũng ko mường tưởng được rằng nó lại giảm 1 cách thảm hại cho đến ngày ra quyết định đóng cửa. 

Còn nhớ, tại Parkson Viettower Hà Nội, mang diện tích ngay cửa ra vào đắc địa tí xíu 13m2, thương hiệu cao cấp mà tôi đã mang dịp làm việc đem về doanh thu 600 – 700 triệu/ tháng vào năm 2011. Các tháng cuối năm hay vào mùa lễ hội tậu sắm con số với thể lên đến một tỷ đồng/tháng. 

Cho đến khi trọng tâm thương nghiệp Vincom B khai trương tại Sài Gòn ngay vị trí đắc địa ngang ngửa Parkson SG Tourist Plaza, lớn hơn, hoành tráng hơn, mới hơn thì cô nàng Parkson mới khởi đầu “liếc” đến đối thủ.

Nhưng mang vẻ như mọi chuyện đã muộn. Khởi đầu năm 2011 – 2012, Parkson khai trương Parkson Landmark Hà Nội, và đóng cửa vào tháng 1/2015 sau đa dạng vụ lùm xùm. Đây là trọng tâm thất bại nhất của Parkson lúc nơi đây lượng khách vô cùng ít trong suốt thời kì hoạt động của trung tâm.

Thất bại trên khởi đầu cho sự xuống dốc thậm tệ của Parkson. Năm 2015, Paragon Q7 đóng cửa và vào ngày 15/12/2016 tới lượt Parkson Viettower Hà Nội – trung tâm đông bậc nhất một thời của Parkson.

Việc marketing tại Parkson Saigon Tourist Plaza ở thời điểm đóng cửa 3 trung tâm nhắc trên cũng ko mấy khả quan. Đã mang một vài thương hiệu mỹ phẩm rút ra khỏi tầng trệt, nơi đem về doanh thu phổ biến nhất vì đa số nhãn hàng mỹ phẩm nước hoa nổi danh đều toạ lạc tại tầng này. Được biết doanh số của ngành cá tính tại tầng 2 cũng đi xuống rõ rệt tại trung tâm này. Parkson đã chịu mang những thỏa thuận mềm mỏng hơn như chỉ thu phí tổn 24-25% doanh thu, không nên doanh thu cam kết, việc trước đây chưa bao giờ xảy ra. 

Động thái này cho thấy việc muốn giữ nhãn hiệu để trọng tâm ko bị trống chỗ, cô nàng kiêu kỳ ngày nào đã không còn đa dạng sự lựa chọn. Những tổ chức chủ quản thương hiệu, công ty phân phối hầu hết đã có kế hoạch riêng lý tưởng cho việc rút ra khỏi Parkson vào một ngày hết hiệp đồng, hầu như 90% nhãn hàng đang có mặt tại Parkson, đều có mặt tại Takashimaya cách đó chưa đầy một cây số.

Dự báo rằng việc đóng cửa thêm một đôi trung tâm nữa của Parkson trong thời kì tới chỉ là vấn đề thời kì. Đây là điều mà mọi những người đang marketing trong ngành bán lẻ có thể thấy được. 

Cố nhiên ko ít người vẫn mong Parkson sẽ có phép thần thánh gì đó với thể xoay chuyển được tình thế. Nhưng liệu sẽ với hay ko? Chúng ta cứ nhìn sơ sài 1 vòng xem các đối thủ của Parkson đã khiến cho gì?

Vincom có tinh thần xoành xoạch thay đổi, ý thức khởi nghiệp toàn bộ lúc mọi nơi đã nhận thấy thị trường có sự biến chuyển, họ đã cho thành lập hai khu vực Department Store cho thời trang và mỹ phẩm (hình thức giống Parkson) nằm trong các shopping mall hiện đại. Điều này giúp những nhãn hiệu sở hữu thêm lựa chọn khi đưa nhãn hiệu của mình vào buôn bán

AEON mall mang tiềm lực lớn to từ tập đoàn Nhật Bản và cách làm chỉn chu bài bản, dịch vụ tốt đã cho ra đời 4 trung tâm thương mại tại Việt Nam. Trong AEON là sự kết hợp của một shopping mall to to, một department store đủ rộng và cao cấp, một khu vực ẩm thực rộng rãi và một khu đại siêu thị với đa dạng mặt hàng khác nhau.

Trong thời gian tới, Lotte Shopping Centre cũng với tham vọng sẽ cho xây dựng thương hiệu các trung tâm to và hiện đại tại TP. HCM, Hà Nội… Như vậy, nhãn hàng và người tiêu dùng đã với rộng rãi sự chọn lọc hơn là chỉ mỗi Parkson như trước đây.

Ngoài ra, Saigon Centre do Keppel Land quản lý đã cho thành lập một phức hợp trọng điểm sắm sắm thật sự cao cấp nhất có cả hai hình thức shopping mall và department store cộng đối tác là thương hiệu bán buôn nổi danh tại Châu Á Takashimaya. Đây là 1 đòn cảnh tử đối sở hữu Parkson nói chung, Parkson SG Tourist đề cập riêng. Chưa kể ngay tại quận một, Parkson SG Tourist còn chịu sự gạnh vế trước Vincom Center B và Diamond.

Hãy chờ xem thị phần sẽ thay đổi như thế nào giữa những nhà bán buôn này. Đối nghịch vẻ âm u của những trọng tâm Parkson là sự nườm nượp ra vào của AEON và Takashimaya. Điều này cho thấy thị trường vẫn rất rầm rộ. 

Cô nàng kiêu kỳ Parkson đã ngủ quên trong chiến thắng suốt thời kì quá dài, cùng với việc ko cải tiến trong hình thức marketing và cách vận hành đã kéo họ trượt ra khỏi cuộc đua của những nhà bán buôn cao cấp.

Tin thúc đẩy

Nguồn:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Chuyện “cô nàng kiêu kỳ” Parkson trượt khỏi cuộc đua của các nhà bán lẻ cao cấp appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Vietnam’s New Circular Provides Detailed Guidelines on Project Development and Model Power Purchase Agreements for Solar Projects

On 12 September 2017, the Ministry of Industry and Trade (MOIT) issued Circular No. 16 with 5 chapters and 22 articles, including detailed guidelines on the formulation and approval of national and provincial solar power development plans, technical requirements, and tariff structure for both grid-connected projects and rooftop projects. It also includes a set of three templates of model power purchase agreements for grid-connected projects, residential rooftop, and commercial/industrial rooftop projects/systems, including specific guidelines on the application of net-metering schemes for rooftop projects.

Accordingly, electricity from solar projects can be sold to Vietnam Electricity at the tariff of VND 2,086 per kWh (roughly Uscents9.35 per kWh) which can be adjusted in accordance with the VND-USD exchange rate fluctuation, compared to the minimum price of hydroelectricity of VND1,117 per kWh (roughly Uscents5.01 per kWh). This price will only be applied lớn the part of the solar power plant reaching commercial operation date before June 30, 2019 with 20-year term application.

Circular 16 clearly provides the technical requirements for grid-connected projects, including the minimum ratio of the equity owner’s capital of 20 per cent of the project’s total investment capital, the minimum land area used permanently of 1.2ha per one MWp and the connection with SCADA system or load dispatch information. Besides, rooftop projects must place different registration requirements, with the investors of rooftop projects having the capacity of less than 1MW registering an interconnection with the provincial-level electricity company/utility while investors of rooftop projects having the capacity of 1MWp or more conducting a procedure for inclusion of the project to the relevant power development plans.

Circular 16 issued and other favorable conditions including the preferences on corporate income tax, import tax and exemption from land use levy and land rental will promote investment in renewable energy projects in Vietnam, ensuring the sustainable development of Vietnam. 

Tham khảo từ:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Vietnam’s New Circular Provides Detailed Guidelines on Project Development and Model Power Purchase Agreements for Solar Projects appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Ra mắt mạng lưới kết nối tổ chức nhỏ và vừa Việt Nam

Đơn vị tham dự vào màng lưới sẽ mang cơ hội giao thương chéo sản phẩm, dịch vụ giữa các thành viên, đến từ những thành phố trong cả nước và quốc tế. Mạng lưới này cũng hỗ trợ huấn luyện tăng năng lực quản trị hình ảnh doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo sản phẩm dịch vụ. 

Đặc thù, sở hữu sự tham gia hỗ trợ từ Phòng Thương nghiệp Việt Nam tại Singapore và Ngân hàng UOB, những doanh nghiệp SME của màng lưới sẽ được học hỏi giao lưu và hỗ trợ vốn vay với chính sách đặc biệt. 

Bà Hồ Diệu Vân, Giám đốc Khối Tài chính Doanh nghiệp UOB, cho biết ngân hàng sẽ tương trợ những công ty SME có mức lãi suất tốt hơn các nhà băng khác và rẻ hơn mức cho vay các đơn vị khác 0,5%/năm. UOB cũng dành ra 1.000 tỷ đồng cho vay riêng các SME.

Theo TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia tài chính nhà băng, hiện thời những nhà băng vẫn dựa vào tài sản thế chấp lúc phê chuẩn cho vay những SME. “Rất nhiều các nhà băng ở Việt Nam đang hoạt động như tiệm cầm đồ, cho vay cốt tử dựa trên của cải thế chấp”, ông Hiếu đề cập. 

Bởi thế, ông cho rằng các ngân hàng thương nghiệp buộc phải nâng cao cường cho vay tín chấp dựa trên phương án sản suất kinh doanh của đơn vị. Nhà băng quốc gia cần với quỹ bảo lãnh tín dụng trung ương và ngân sách do quốc hội phê duyệt hàng năm.

Về phía đơn vị SME, để tìm được vốn, ông Hiếu cho rằng doanh nghiệp bắt buộc chú ý đến ba vấn đề. Trước tiên SME cần mang phương án sản suất buôn bán khả thi. Đồng thời, trường hợp được, những SME bắt buộc để báo cáo tài chính được kiểm toán độc lập. 

Thực tại các SME vẫn dùng hai báo cáo tài chính, một cho thuế và một để đi vay, số liệu chênh lệch rất nhiều. Điều này làm ngân hàng không thể tin tưởng để cho vay tín chấp được. Rốt cuộc, SME chỉ phải quan hệ sở hữu 1-2 ngân hàng. Điều này giúp nhà băng kiểm soát được tiền cho vay có đi đúng chỗ ko và loại tiền tổ chức mang về tốt ko.

Tin liên quan

Với thể bạn quan hoài:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Ra mắt mạng lưới kết nối tổ chức nhỏ và vừa Việt Nam appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

8 nhà tài trợ đặc trưng cho APEC 2017

Sáng nay, Ban Đi lại tài trợ thuộc Ủy ban Quốc gia APEC 2017 đã kết hợp cộng các tổ chức tác động đơn vị buổi Lễ công bố những Nhà tài trợ cho Năm APEC 2017, tin từ Cổng thông tin điện tử Chính phủ cho biết.

Tại buổi lễ, Phó Thủ Thủ tướng Phạm Bình Minh cho biết, để công ty những hội nghị, cùng mang nguồn lực trước nhất của Nhà nước thì sự đóng góp, đồng hành của các công ty, các nhà tài trợ là khôn xiết quan yếu. 

Đóng góp của các nhà tài trợ cho Hội nghị APEC năm nay là mức kỷ lục từ trước tới nay cho những hội nghị doanh nghiệp tại Việt Nam, trình bày lòng tin của tổ chức đối có chính sách của Đảng, Quốc gia.

 Trước ấy, sở hữu chủ trương đẩy mạnh xã hội hóa trong công tác đơn vị, phục vụ năm APEC mà trọng điểm là tuần lễ cấp cao từ 6-11/11 tại TP. Đà Nẵng, Chủ tịch Ủy ban Nhà nước APEC 2017, Phó Thủ tướng Phạm Bình Minh đã ký Quyết định ngày 16/5/2016 về việc có mặt trên thị trường Ban di chuyển tài trợ.

Phó Thủ tướng Phạm Bình Minh và Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ Mai Tiến Dũng trao kỷ niệm chương ghi danh và quà lưu niệm cho 8 nhà tài trợ đặc biệt. Ảnh: VGP/Hải Minh

Tới nay đã sở hữu 31 nhà tài trợ đã ký hợp đồng tài trợ và thực hành trách nhiệm bằng hiện vật tài trợ và tiền mặt.

Trong ấy, 8 nhà tài trợ đặc thù mang mức tài trợ từ 10 tỷ đồng trở lên bằng hiện vật và tiền mặt là các công ty: Audi Vietnam, Vingroup, Vietnam Airlines, Boeing, Viettel, Gốm sứ cao cấp Minh Long, VNPT và Sun Group.

Tuy nhiên là 8 nhà tài trợ chính có mức tài trợ từ 5 tới dưới 10 tỷ đồng, 2 nhà đồng tài trợ có mức tài trợ từ 3 tới dưới 5 tỷ đồng, 13 nhà tài trợ có mức tài trợ dưới 3 tỷ đồng.

Tham khảo từ:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post 8 nhà tài trợ đặc trưng cho APEC 2017 appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.