Quản trị con người: ‘Đơn vị Việt nên giảm thiểu copy 1 bí quyết máy móc’

Phương Tây mà đặc biệt là Âu Mỹ thường có cách tiếp cận khoa học và hệ thống, họ luôn phấn đấu lượng hóa, hoặc mô hình hóa bất cứ vấn đề nào. Mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE với CEO Jack Welch là một tỉ dụ điển hình. Cuộc tranh biện trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi mấy ngày qua, nhưng sẽ thiếu sót giả dụ ko kể về “Triết lý cải tiến liên tục 6 Sigma và Lean 6 Sigma”.

Quản lý con người luôn là 1 bài toán hắc búa mang bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào. Trên thế giới với nhiều cách thức và mô hình quản lý con người để có lại hiệu quả cao hơn. Việt Nam chúng ta đi sau thế giới nhiều thập kỷ và về đa dạng mặt, trong đấy sở hữu quản lý nói chung và quản lý con người nói riêng.

Triết lý cải tiến liên tiếp 6 Sigma và Lean 6 Sigma có các dự án trọng điểm được đưa ra từ tầng cao nhất tới từng chi nhánh/ xưởng/ phân xưởng. Và lợi thế của cách thức này lúc tất cả trang bị đều với thể đo lường được, và kết nối các mục đích sở hữu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Khi ráp vào hệ thống tổng thể này, hiệu quả của từng đơn vị thành viên, từng phòng ban cho tới từng người đều mang thể đo lường được ở chừng độ xác thực cao. Các lợi ích cứng sở hữu thể đo lường được, và lợi ích mềm không đo lường được như sự ưng ý của người dùng hay tâm lý khiến việc của nhân viên cũng được đo lường.

Trường hợp thiếu hệ thống đồ sộ để đo lường gần như tất cả các hoạt động của công ty thì sẽ không thể xếp cái viên chức. Các doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc giảm thiểu copy 1 cách máy móc nếu ko muốn “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.

GE thành công và vững mạnh vượt bậc dưới thời Jack Welch là cả 1 hệ thống quản lý theo phương pháp nổi tiếng 6 Sigma. Trường hợp thiếu một triết lý quản lý và hệ thống quản lý này thì cách thức Vitality Curve cũng sẽ không phát huy hết hiệu quả, và thậm chí phản tác dụng trong chặng đường dài.

Cũng trong những năm 80, trên thế giới nổi lên một cách thức quản lý khác, triết lý marketing đã đưa một doanh nghiệp nhỏ bé ở Nhật Bản bị tàn phá sau chiến tranh, vượt qua toàn bộ khó khăn vươn lên thành tập đoàn xe hơi hàng đầu thế giới. 

Toyota đã chiến thắng các đơn vị khổng lồ như Ford, GM ngay trên sân nhà của họ. Triết lý quản lý và kinh doanh này được biết đến và quảng bá khắp thế giới mang tên gọi Lean trong cuốn “Machine that changed the world – Cỗ máy đã thay đổi cả thế giới”.

Ai trong số chúng ta cũng từng đi khám ở bệnh viện, trải qua cực kỳ nhiều giai đoạn từ vào cổng gửi xe, lấy vé, xếp hàng lấy số, đóng tiền khám sơ bộ, chờ khám, khám chưng sĩ, làm những xét nghiệm, chiếu chụp và lại chờ đợi đóng tiền và chờ khám lại, bác sĩ kê đơn, rồi lại chờ đợi lấy thuốc. 

Thực thụ công đoạn “đáng đồng bạc bát gạo” chỉ chừng vài phút: bác bỏ sĩ khám, chiếu chụp lấy loại xét nghiệm và lấy thuốc, còn lãng tổn phí thì quá phổ biến. 5 phút chia cho 8h (500 phút) là chỉ khoảng một%. 

Bạn hãy hình dung trường hợp mỗi bệnh nhân tới khám chỉ phải 5 phút thì chúng ta sẽ kiệm ước được bao nhiêu nguồn lực, tài sản và thời gian? 

Chuỗi giá trị con người

Trong Lean mang một định nghĩa quan trọng là Value Stream – Chuỗi Giá Trị: đa số sản phẩm/ dịch vụ chúng ta tạo ra đều đi qua một quá trình những bước/ công đoạn, mang những quá trình tạo ra giá trị mà người dùng đồng ý trả tiền, cũng sở hữu các giai đoạn ko cấp thiết hoặc lãng chi phí.

Na ná Chuỗi giá trị vật chất, Lean cũng sở hữu Chuỗi giá trị con người, làm thế nào để chúng ta phát huy phải chăng nhất tiềm năng của mỗi người, và cộng hưởng tiềm năng này trong nhóm, trong công ty, doanh nghiệp? 

Đọc đến đây các bạn hãy xem hình đính kèm về Chuỗi giá trị con người để dễ theo dõi câu chuyện tiếp theo.

Chúng ta thường chỉ nhìn vào phần cuối của chuỗi, và lo âu khiến sao để con người, đội nhóm của chúng ta khiến cho phải chăng, và phải đo đếm, thưởng họ ra sao, phạt họ thế nào, tại sao họ hay nhảy việc. 

Chúng ta xem nhẹ những điều quan trọng hơn phổ biến: Vì sao họ lại ở đây, họ làm việc vì loại gì? Chúng ta đã thu hút, chọn lọc những người thích hợp? Với thể đào tạo được ko? Chúng ta đã tập huấn, chỉ dẫn họ để họ thực hiện rẻ công tác? 

Họ có được hỗ trợ hầu hết để làm cho việc đó? Phương tiện, phương tiện mang gần như? Họ có được tham dự vào giai đoạn xây dựng và cải thiện chính công việc của họ? Để họ thấy được trân trọng và được đóng góp cho nơi này? 

Họ có thực thụ san sớt hệ giá trị và tư tưởng mang doanh nghiệp? Và một phần rất quan trọng, họ mang cơ hội được học hỏi, vững mạnh, tự thách thức ngừng của bản thân và to cùng công ty? Hay họ sẽ sở hữu 20 năm kinh nghiệm của 1 năm?

Tin tác động

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Quản trị con người: ‘Đơn vị Việt nên giảm thiểu copy 1 bí quyết máy móc’ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Chấm điểm nhân viên: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”

Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa sở hữu bất cứ công ty, doanh nghiệp nào. Trên thế giới mang nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để với lại hiệu quả, mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE sở hữu CEO Jack Welch là 1 tỉ dụ tiêu biểu. Việt Nam đi sau thế giới đa dạng thập kỷ và về đa dạng mặt, trong đó sở hữu quản lý tổng thể và quản lý con người kể riêng. Vậy công ty Việt sở hữu buộc phải buộc phải vận dụng những mô hình quản trị nhân sự quốc tế? Cuộc bàn cãi trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi…

Bài 4: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”

(Trần Xuân Hải, CEO công ty Missionizer – Chuyên gia Mẫu mã tổ chức)

Sở hữu tôi, bí quyết chia phân chiếc nhân viên 1 bí quyết máy móc theo tỷ lệ 20-70-10 với vô cùng nhiều vấn đề bắt buộc bàn sâu, phải cân nói trước khi vận dụng dù bạn mang chọn theo bất kỳ 1 tỷ lệ nào khác: 30-50-20 hay 20-75-5. Vấn đề ko nằm ở con số, vấn đề nằm ở cách tư duy về các hành vi của con người ứng xử mang những luật, quy định chúng ta thiết kế và ban hành.

Điều phần nhiều chúng ta biết siêu ít, có đa dạng định kiến sai trái và thành thử đạt được hiệu quả vô cùng kém trong công tác. Chúng ta tưởng nó sẽ đem đến điều thấp đẹp, cho tới lúc cả thế giới vượt qua mặt chúng ta vèo vèo thì đã muộn rồi. Thực ra với vô cùng phổ biến phương thức đa số những doanh nghiệp đang thực hiện bị “lãng phí tổn, tốn tiền, tốn thời gian” dựa trên các niềm tin sai trái về tâm lý và hành vi con người.

Microsoft: Nâng cao trưởng gấp 4 lần sau 20 năm với buộc phải là rẻ khi đã là tổ chức khổng lồ trăm tỷ đô?

Trong bài “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác giả Kurt Eichenwald, tạp chí Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tích vô cùng đa dạng các sai trái của Microsoft. Một trong những điều bị chỉ trích gay gắt trong bài viết của Eichenwald là cách chấm điểm viên chức. Nó có rộng rãi tên gọi “Đường cong hình chuông” hay “Phân chiếc”… 

Bản tính của của bí quyết tính điểm viên chức này cực kỳ giống với phương pháp tính điểm viên chức của Jack Welch, nguyên CEO của GE, với tên gọi “sự dị biệt”, chia nhân viên thành đa dạng nhóm theo thành tích tương đối so sánh với nhau.

Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại Apple sau 12 năm bị đá ra khỏi doanh nghiệp. Sau lúc được chính đối thủ của mình khi đấy là Microsoft bơm 150 triệu USD mang vô cùng nhiều điều kiện, Apple khi ấy từ bờ vực phá sản, dù vẫn được tính giá trị vốn hóa (Market Cap) khoảng hơn 2 tỷ USD, nâng cao trưởng lên cực điểm hơn 800 tỷ USD vào năm 2016 và hơi tuột xuống còn 777 tỷ USD vào thời khắc tháng 9/2017. 

Trong cùng thời kỳ ấy giá trị vốn hóa Microsoft 147 tỷ USD vào năm 1997 tăng trưởng lên 564 tỷ USD năm nay. Apple tăng trưởng sắp 400 lần sau 20 năm, Microsoft tăng trưởng gần 4 lần, tốc độ chỉ bằng một% Apple. 

Để dễ tưởng tượng, chúng ta hãy so sánh những công ty khoa học nức tiếng sở hữu Microsoft có cùng thời kỳ 20 năm này. Cộng khoảng 20 năm, Amazon.com nâng cao trưởng từ số ko lên con số 451 tỷ USD. Amazon.com chỉ được có mặt trên thị trường vào năm 1994, 23 năm trước. Google (tên mới Alphabet), được có mặt trên thị trường 1998 (19 năm về trước), nay sở hữu giá trị vốn hóa 638 tỷ USD. Facebook, chỉ được thành lập 13 năm trước (2004), nay đã mang giá trị 473 tỷ USD. 

Vì thế cực kỳ phổ biến nhà phân tích, chuyên gia và bản thân tác giả bài viết này cộng theo ý kiến rằng Microsoft đã với rất nhiều sai trái thuần khiết tạo sản phẩm mới, tăng trưởng sản phẩm cũ và quản lý hàng ngũ bắt buộc nâng cao trưởng quá rẻ như vậy.

Trong cuốn sách hồi ký Steve Jobs của Walter Isaacson, Steve Jobs mang nêu ra các nghĩa vụ của Steve Ballmer (CEO của Microsoft) trong việc dẫn đến những vấn đề của công ty này: “Doanh nghiệp bắt đầu đánh giá cao những người bán hàng nhiều năm kinh nghiệm nhất bởi vì họ với thể đổi thay doanh thu, chứ ko nên những kỹ sư sản phẩm hay các nhà ngoại hình. Thế là mấy người phòng buôn bán điều hành doanh nghiệp… Rồi các đứa ở phòng sản phẩm không còn đóng vai trò quan trọng nữa, và vô cùng rộng rãi người trong số họ bắt đầu thoái chí. Điều này xảy ra tại Apple lúc (John) Sculley tham gia tổ chức do lỗi của tôi, cũng như tại Microsoft khi Ballmer nắm quyền điều hành. May mắn là Apple đã vực dậy được, nhưng tôi tin không thể mang đổi thay gì tại Microsoft 1 lúc Ballmer còn tại vị”.

Đoạn trích nêu trên của Steve Jobs lấy từ “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác nhái Kurt Eichenwald, tập san Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tách siêu phổ biến những sai lầm của Microsoft trong phương pháp tính điểm viên chức, vô cùng giống sở hữu bí quyết tính điểm nhân viên của Jack Welch, nguyên CEO của GE. 

Ví dụ trong nhóm viên chức 10 người, 2 người “xuất sắc đẹp” được đánh giá cao nhất sẽ được tưởng thưởng vô cùng đa dạng, 7 người “làng nhàng” sẽ được cổ vũ, phản hồi tích cực để họ ở lại, huấn luyện coi ngó các người tiềm năng để họ vươn lên cao hơn, còn 1 người “yếu kém” trong nhóm sẽ bị đuổi việc. 

Jack Welch, GE và cả Steve Ballmer, Microsoft tin rằng qua cách này sẽ sàng lọc người kém ra khỏi nhóm, ra khỏi công ty và các người chuyên nghiệp hoặc trung bình sẽ khao khát ở lại nhóm, khát khao vươn lên nhóm “xuất nhan sắc” kia.

Trường hợp thoáng qua, bạn với thể cảm thấy điều này siêu thông minh. Vậy tại sao tất cả người, những nhà quản lý tại chính Microsoft, lại phản đối hệ thống này dữ dội như vậy? Xin nhắc thêm là “tất cả người” theo nghĩa đen – toàn bộ các nhà quản lý được Eichenwald giao thông phỏng vấn đều phê phán quy trình chấm điểm nhân viên này là “gây hại” phổ biến nhất cho Microsoft.

Thực tế quan hệ giữa người và người, giữa các bộ phận trong 1 doanh nghiệp to phức tạp hơn đa dạng

Ấy là mối quan hệ nhiều chiều, pha trộn rộng rãi cảm xúc và mục đích khác nhau. Những nhóm đang dẫn đầu về doanh số như Windows và Office sẽ quyết định việc kiểm tra, chọn lựa đội ngũ, ưu tiên nguồn lực, ngân sách và chia tiền. Ko đến mức như Kodak sụp đổ chỉ vì ko nhất quán và quyết liệt đầu tư vào kỹ thuật máy ảnh công nghệ số, Microsoft chậm chân rất đa dạng trong việc đưa ra những sản phẩm, kỹ thuật mới. Có tư tưởng quản lý “xếp hạng để đuổi” như bí quyết gọi mai mỉa châm biếm của nhiều người. 

Trước lúc bạn muốn triển khai mô hình rưa rứa, chúng ta hãy phê chuẩn vài trường hợp:

Trước tiên, đối mang một lượng người, bước chân vào chỗ làm cho mà biết chắc là mình với khả năng bị xếp vào nhóm “yếu kém” nếu nhóm của mình toàn là những người mạnh mẽ, người đấy sẽ khiến gì? Họ sẽ tránh né các nhóm mạnh để xin vào những nhóm “vừa sức” hơn, nơi họ mang thể lọt vào nhóm “xuất nhan sắc” để được thưởng và trong giả dụ tệ lắm, cũng lọt vào nhóm ổn để được giữ lại. Việc đo lường trong nhóm với tính hơi, vậy tôi với muốn vào nhóm toàn người xuất dung nhan để học tập hay tôi xin vào nhóm dở để dễ kiếm tiền thưởng? Bạn tự trả lời cho câu hỏi này nhen. Đây là thực tại đã diễn ra tại Microsoft: tất cả người tậu mọi phương pháp để khỏi tham gia nhóm “nhiều sao”!

Đồ vật hai, phòng buôn bán thường được đo lường hiệu quả bằng doanh số. Nhưng những phòng khác nhà quản lý sẽ đo lường hiệu quả ra sao? Và so sánh với nhau ra sao? Thí dụ phòng marketing tại nơi này sở hữu thể sẽ vô cùng khác mang phòng kinh doanh tại nơi khác do nguyên tố văn hóa vùng miền của các bạn. Vậy trường hợp bạn dòng một viên chức kém nhất tại vùng A, nhưng họ lại còn giỏi hơn viên chức nhiều năm kinh nghiệm nhất ở vùng B thì sao? Hoặc là viên chức điểm kém nhất của phòng C mang thể lại rẻ hơn rộng rãi so với nhân viên nhiều năm kinh nghiệm nhất ở phòng D? Bạn tiêu dùng cách gì để so sánh và kiểm tra? Rồi bạn E trong phòng buôn bán đạt chỉ tiêu doanh số, nhưng bạn F lại còn đạt doanh số cao hơn nữa thì bạn E mất thưởng. Như vậy bạn E sở hữu muốn cộng tác, san sớt kinh nghiệm hay sẽ muốn phá hoại bạn F để chính mình được thưởng. Nhìn từ phía bạn F, bạn đó sẽ khiến cho gì mang bạn E, bạn là nhà quản lý, bạn mường tượng hết những mối quan hệ chằng chịt này không?

Vật dụng ba, thường các hệ thống kiểm tra được thực hành vào cuối năm, lúc đấy nhà quản lý sở hữu còn nhớ được chất lượng làm việc của nhân viên mình vào đầu năm? Khi ấy, nhà quản lý kiểm tra dựa trên những kết quả sắp cuối năm, dẫn đến chạy doanh số, dồn việc vào cuối năm có thể gây lãng phí tổn, stress, chất lượng tuột giảm? Khiến cho sao hầu hết nhân viên tìm mọi cách đổi thay nâng cấp bản thân cả năm thay vì vào cuối năm? Rồi trong nhóm, bạn A khiến phải chăng nhưng ít “giao tiếp” mang sếp, và bạn B khiến cho kém hơn, nhưng “giao thiệp” sở hữu sếp tốt hơn, đặc thù là sắp thời khắc kiểm tra nhân viên. Khi doanh nghiệp là to, chênh lệch thu nhập giữa những nhóm được chấm điểm là to, khiến sao bạn kiểm soát được việc người quản lý ko “sa ngã” vì các “đề nghị bất nhã” từ chính họ hay từ nhân viên của họ?

Đồ vật tư, vào cuối năm lúc chấm điểm cấp dưới, những nhà quản lý gặp nhau trong phòng kín và đa số cùng chấm điểm nhân viên của nhau. Quy trình này với thể kéo dài rộng rãi ngày trường hợp các nhà quản lý không thống nhất được có nhau về điểm số và phân cái nhân viên. Thành ra các người muốn được chấm điểm cao buộc nên khiến cho các nhà quản lý ở các nhóm khác biết đến mình. Khi đó người nhân viên sẽ hội tụ vào những dự án giá trị để lớn mạnh lâu dài cho đơn vị hay tập trung vào các dự án ngắn hạn để mang thành tích dù điều này có hại cho doanh nghiệp? 

Và khi người nhân viên ấy do muốn được chấm điểm cao phải đi “trông nom, quan hệ” có rộng rãi cấp quản lý nhất có thể, bắt buộc đo đắn xem người ko kể với khiến cho phải chăng hơn mình ko, team ngoại trừ với khiến cho thấp hơn mình ko, người ấy sẽ còn nhiều thời kì, tâm sức nghĩ cho công tác của chính mình hay chỉ lo chuyện “chính trị” trong công ty?

Trang bị năm, cả năm đến cuối năm mới chấm điểm nhân viên, vậy nguyên một năm trời đấy, người nhân viên làm sao biết được công việc mình đang đi đúng hướng, khiến cho đúng tiến độ, tiến bộ đúng theo sự phát triển của đơn vị hay không? Kiểm tra nhân viên để cả công ty tiến bộ hay chỉ nhằm mục đích là mang thực hành, thực hành một bí quyết quan liêu, máy móc, để rồi người nhân viên nhận được 1 con số (3.45/5), nhận được số tiền (15 triệu tiền thưởng cuối năm chạy vào trương mục) mà sau đấy hầu hết việc lại như cũ, chỉ có chỉ tiêu cao hơn, cho tới lúc người viên chức đó ko còn phù hợp để bị đào thải? 

Trang bị sáu, với 1 cấp trên nóng tính và ít chịu lắng nghe, các viên chức chuyên nghiệp sẽ sợ hãi không dám phản biện vì sợ cuối năm bị đánh giá điểm phải chăng hoặc đứng dậy phát biểu và bị đuổi ra khỏi tổ chức. Như vậy bao nhiêu ý kiến, sáng kiến có thể bị bóp nghẹt ngay từ trong trứng nước và người giỏi sẽ chẳng muốn sống trong một môi trường khiến cho việc như vậy? Hệ thống của đơn vị bạn có xây dựng kênh phản hồi cho viên chức, với văn hóa cấp trên lắng tai cấp dưới tận tình đến từng chi tiết nhỏ, trân trọng từng quan điểm đóng góp?

Trang bị bảy, hệ thống kiểm tra hiệu quả làm cho việc của viên chức doanh nghiệp bạn có đủ sáng tỏ, công bằng và thuyết phục tất cả hầu hết người về lý và tình? Hay hệ thống này chỉ nằm trong tay 1 số người, họ tự quyết định và chúng ta nguyện cầu cho họ là các người tốt, mang năng lực và đạo đức? Các người nhân viên cấp dưới của họ mang đích thực tâm phục khẩu phục với những điều họ khiến cho? Bạn buộc phải nhớ, 1 trong những định kiến của số đông là họ tự đánh giá mình nổi bật hơn người khác (illusory superiority, Dunning-Kruger effect). Nếu hệ thống của bạn không rõ ràng, sáng tỏ, thuyết phục thì những nhà quản lý sẽ rất mất thời kì để xử lý các xung đột. Người không “thèm” xung đột thì sẽ bỏ ra đi.

Ví như đánh giá sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra

Tác fake tiến sỹ Aubrey Daniels – chuyên gia hàng đầu về quản trị hiệu suất khiến việc (Performance Management) chỉ ra trong cuốn sách OOPS! (tạm dịch: Úi chà!) của ông như chấm điểm viên chức (Performance Appraisals) và xếp hạng viên chức (Ranking) là 2 trong số 13 phương thức khiến cho việc tốn tiền và tốn thời gian. 

Ông nhắc rõ rằng, chưa có hoạt động nào trong doanh nghiệp bị cả các nhà quản lý và viên chức ghét như vậy. Bởi vì giả dụ được kiểm tra đúng, người được kiểm tra chờ đợi như vậy, ví như bị kiểm tra sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra. 1 tình huống chẳng sở hữu lợi gì cho nhà quản lý. 

Ông còn trích dẫn một nghiên cứu vào năm 1994 của SHRM (Society for Human Resource Management) chỉ ra rằng 90% các hệ thống kiểm tra nhân viên ko thành công. Ông còn khẳng định chấm điểm viên chức là 1 quy trình “trừng phạt” đối với cả người chấm và người được chấm. Bởi vì 80% viên chức tin họ nằm trong nhóm 20% dẫn đầu, khi họ được chấm thấp hơn mức họ nghĩ, họ sẽ nản chí, buồn bực và khiến mất động lực làm việc. 

Xếp hạng viên chức càng khiến cho đa số chuyện xấu đi lúc liên quan nhân viên không cộng tác mang nhau. Tại sao người đứng nhất lại nên giúp những người còn lại lúc bảo vệ vị trí ấy, người ấy sẽ được tưởng thưởng vô cùng rộng rãi? Cạnh tranh nội bộ sẽ bào mòn đạo đức, văn hóa, năng lượng và tất cả người sẽ còn bỏ sức ra để hiệp tác chiến đấu sở hữu thị trường bên ngoại trừ? 

Nếu tại doanh nghiệp của bạn, phòng Nhân sự phải hò réo các nhà quản lý nộp lại đúng hứa hẹn bản chấm điểm viên chức trong phòng ban của mình vào cuối năm mà họ vẫn trì hoãn, bạn sở hữu thể phê duyệt lại hệ thống của mình trước khi phê bình những nhà quản lý. Nó ko hoạt động như bạn tưởng đâu.

Nhìn từ góc nhìn khác, tác kém chất lượng Daniel Pink trong cuốn Drive (Động lực chèo lái hành vi – Alphabooks dịch) san sớt về “củ cà rốt” (Thưởng) và “cây gậy” (Phạt) – cũng là thực chất của phương pháp Microsoft và GE đã thực hiện sở hữu chấm điểm và xếp hạng nhân viên “thưởng cao và phạt nặng”: Chúng sở hữu thể tiêu diệt động lực nội tại, làm sút giảm năng lực làm cho việc, bóp nghẹt óc sáng tạo, hất cẳng hành vi thấp, ươm mầm cho sự gian xảo, mánh khoé “đi tắt đón đầu”, và các hành vi vô đạo đức. Chúng sở hữu thể gây nghiện, dung túng cho lối tư duy ngắn hạn…

Chưa bắt buộc đọc 2 cuốn sách trên, chỉ buộc phải bạn chịu thương chịu khó quan sát đội ngũ của mình, bạn sẽ thấy siêu đa dạng “triệu chứng” đang diễn ra. Những điều các tác giả mà tôi đã trích dẫn đều tụ tập lại 1 điểm: phương pháp làm cũ 20-70-10 với những vấn đề nghiêm trọng và nên cẩn trọng ví như bạn vẫn muốn khai triển.

Các điều cần cân nói trước khi thực hiện bất nhắc cách làm mới nào từ bài học trên:

Về văn hóa doanh nghiệp, cần nên xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị chủ chốt, niềm tin, bí quyết giao du, bí quyết khiến cho của doanh nghiệp mình đã rõ ràng và giúp hầu hết người biết mình cần nên làm gì hay chưa? Những quy định và hệ thống khiến cho việc của chúng ta với được chiếu theo các điều nền móng của bộ lý luận, quản lý công ty của chúng ta hay đi trái lại? Thúc đẩy giữa các hệ thống sở hữu nhau và có tổng thể ra sao?

Về hệ thống ra quyết định, nên chú ý tất cả người đã ra những quyết định theo hệ thống kiểm tra ra sao? Những quyết định rẻ cho cả việc giải quyết các vấn đề ngày nay lẫn xây dựng nền móng vững chắc cho tương lai hay chỉ lo chữa cháy? Các quyết định là minh bạch và giúp mọi tổ chức hiểu rõ và thực thi ngày một thấp hơn, mang động lực hơn?

Về hệ thống đánh giá năng lực và đào tạo đổi mới sáng tạo, năng lực ngày mai, buộc phải xem lại công ty của bạn đã giúp đa số người trong hàng ngũ thực thụ hiểu mình đang đứng ở đâu trên con đường phát triển nghề nghiệp và cần khiến gì để tiến bộ hơn? Hầu hết người mang được tưởng thưởng và động viên đúng các gì họ thực hiện, công bằng và minh bạch với toàn thể? Đơn vị của bạn có hệ thống kiếm tìm những cách thức cải tiến công việc hiệu quả hơn và tập huấn tất cả người liên tiếp để nâng cấp năng lực của toàn công ty? Bạn đã mang hệ thống huấn luyện chuẩn bị cho mai sau thay vì chỉ trám những lỗ hổng trong hiện tại?

Tin liên quan

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Chấm điểm nhân viên: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft” appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Phát Đạt bán hai dự án EverRich để trả nợ

Hội đồng quản trị của Tổ chức Vững mạnh Bất động sản Phát Đạt đã duyệt chủ trương chuyển nhượng 1 phần hoặc toàn bộ dự án khu nhà ở cao tầng tại Phường Phú Thuận (Dự án The EverRich 2 hay River City) và Phường Tân Phú (Dự án The EverRich 3), Quận 7, TP.HCM.

Việc chuyển nhượng tạo ra nguồn tiền để tính sổ những khoản trái khoán, nợ vay của Đơn vị Phát Đạt nảy sinh tại Nhà băng Thương mại Cổ phần Đông Á (DongA Bank).

Theo quy định, việc chuyển nhượng 1 phần hoặc toàn bộ Dự án The EverRich 2 và The EverRich 3 sẽ được báo cáo ưng chuẩn tại Đại hội đồng cổ đông trong phiên họp sắp nhất (chậm nhất là tháng 4/2018).

Thông báo của doanh nghiệp khẳng định sẽ trả dứt điểm mọi các khoản nợ gốc trái phiếu, nợ vay của tổ chức và cá nhân liên quan sẽ được trả dứt điểm cho DongA Bank chậm nhất vào ngày 31/12/2017. Những khoản lãi nảy sinh sẽ được thanh toán chậm nhất vào ngày 30/6/2018.

Đầu năm ngoái, Phát Đạt đã đạt được thỏa thuận cộng tác sở hữu các đối tác AnGia và Creed Group (Nhật Bản) để tăng trưởng dự án River City. Bên cạnh đó, do giai đoạn điều chỉnh thiết kế dự án mất đa dạng thời gian, tương tác tới tiến độ giao nhà nên Phát Đạt đã thanh lý hợp đồng sở hữu các quý khách. Bây chừ, việc buôn bán dự án đang lâm thời ngừng.

Theo báo cáo tài chính quý III của Phát Đạt, giá trị đầu tư vào dự án River City là 5.080 tỷ đồng, bao gồm tổn phí bồi hoàn, san lấp mặt bằng, chi phí xây dựng và phí đầu tư khác.

Dự án này đã xây dựng xong phần móng cọc những block A, C, D và thi công dở dang móng cọc block L. Ngày nay, khối nhà C đã hoàn tất và đi vào hoạt động.

Dự án EverRich 3 đã được đầu tư một.640 tỷ đồng. Đến cuối tháng 9, những lô đất nền biệt thự đã được hoàn tất và được bán ra thị trường, riêng khu nhà cao tầng của dự án này đã được chuyển nhượng thành công.

Khoản nợ lớn nhất bây giờ của Phát Đạt là 2.051 tỷ đồng trái khoán kèm theo quyền tìm căn hộ được phát hành vào các năm 2011, 2012. Những trái phiếu này do 5 đơn vị tư nhân nắm giữ: Công ty Đầu tư Trọng Tín, Doanh nghiệp Đầu tư Bách Chiến, Đơn vị Trường Phát Lộc, Đơn vị Dịch vụ quản lý Toàn Tâm và công ty BĐS Xuân Thành. Những trái khoán này sở hữu lãi suất 15%/năm và đáo hạn vào ngày 31/12/2020.

Quy mô nợ của Phát Đạt đã giảm đáng kể so có cuối năm ngoái sau khi đơn vị thanh toán những khoản vay và lãi có tổng giá trị khoảng 1.000 tỷ đồng tại nhà băng Đông Á và Techcombank trong 9 tháng đầu năm nay.

Báo cáo tài chính cho biết, trong 3 quý đầu năm, doanh thu của Phát Đạt xấp xỉ 1.100 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 240 tỷ đồng.

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Phát Đạt bán hai dự án EverRich để trả nợ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Chuyện “cô nàng kiêu kỳ” Parkson trượt khỏi cuộc đua của các nhà bán lẻ cao cấp

Cộng sở hữu sự hình thành của các cao ốc, trọng điểm thương nghiệp cũng chen chân mọc lên tại hầu hết những thành phố to. Theo Bộ Công thương nghiệp, sở hữu hơn 90 triệu dân trong ấy mang tới 60% là đối tượng tiêu dùng trẻ, tỷ lệ bán buôn đương đại của Việt Nam mới chỉ là 25%, miếng bánh thị trường bán sỉ Việt Nam ngày càng nóng bỏng. 

Ngoại giả, thực tế cho thấy, mặc dù đầy tiềm năng nhưng bán buôn vẫn là miếng bánh ngon nhưng không dễ xơi. Cộng nhìn lại câu chuyện thất bại của Parkson – một trong những nhãn hiệu bán buôn thứ hạng và xa xỉ hàng đầu ở Việt Nam suốt hơn 1 thập kỷ để thấy được thị trường này hấp dẫn nhưng quá ác liệt.

Parkson, nàng tiểu thư kiêu kỳ nay đã quá lứa lỡ thời

(Bích Vân – Group Quản trị và Khởi nghiệp)

Khi thông tin về Parkson Viettower tại Hà Nội – trọng điểm đồ vật 3 của tập đoàn bán sỉ này tại Việt Nam đóng trong vòng 2 năm, siêu nhiều người đặt câu hỏi “Tại sao ra nông nỗi?”. Người trong ngành bán lẻ thì nuối tiếc rẻ, giới đầu tư thì hoang sở hữu. Liệu sự thất bại của nhãn hàng bán buôn này có khẳng định được điều gì về thiên hướng tiêu dùng hàng hiệu của người Việt?

Xin quay lại thời vàng son của Parkson bí quyết đây khoảng 10 năm. Thời đấy, Parkson đã từng được biết đến như là một trung tâm sắm mua sang trọng hàng đầu tại Sài Gòn (cụ thể là Parkson Saigon Tourist Plaza). 

Cùng có Diamond thời bấy giờ, người Sài Gòn ko mang rộng rãi trung tâm tậu sắm hàng hiệu bắt buộc Parkson luôn được kể tới như một hình cái của việc kinh doanh bán sỉ hàng cao cấp nhiều năm kinh nghiệm, chuẩn mực. Ngay cả thương xá Tax, vì kết cấu toà nhà và vì mục đích thu hút du lịch nước không tính tham quan, cũng ko taọ ra được đa dạng lợi thế cạnh tranh so sở hữu Parkson thời đó.

Mang mô hình hoạt động theo kiểu Department Store, phí thuê được tính trên chia sẻ doanh thu (revenue sharing), thường tỷ lệ từ 25 – 27% tất nhiên những phí tổn dịch vụ, phí làm cho chương trình, và sở hữu cam kết doanh thu từng tháng, nếu ko đạt, trung tâm sẽ thu mức tối thiểu mà trung tâm quy định. 

Bởi vậy, họ thường sắm những nhãn hiệu lớn, một mặt giúp họ dễ dàng thu hút khách bước vào trọng điểm do sức mạnh của chính nhãn hiệu đó. Mặt khác nhãn hàng mạnh thì kéo theo doanh thu rộng rãi và tiền họ thu về sẽ vô cùng phổ biến. 

Vì thế, để mang được các vị trí buôn bán thấp cho nhãn hàng của mình, lợi thế của nhãn hiệu luôn được các người khiến bán buôn như chúng tôi chú ý tới như một nhân tố để đàm phán giao kèo.

Sở hữu những khi để mang được 1 vị trí marketing đẹp cho nhãn hiệu của mình, chúng tôi đã phải hài lòng điều kiện mà Parkson đưa ra theo nguyên tắc một kèm 2. Giả dụ muốn có 1 vị trí marketing trong Parkson Saigon Tourist Plaza hay Parkson Hùng Vương hoặc Parkson Viettower Hà Nội (3 trung tâm này là những con gà đẻ trứng vàng của Parkson trong suốt sắp 10 năm trời) thì điều kiện thương thảo là buộc phải lấy kèm luôn thêm 2 vị trí tại 2 trọng điểm khác vắng khách hơn. 

Đối có những tổ chức sở hữu phổ biến nhãn hàng, thì việc thỏa thuận này không nên là điều kiện khó. Nhưng đối có các công ty chỉ có 1 nhãn hiệu để kinh doanh, nên cân nhắc về P&L để có số dương thì điều kiện này quả là 1 lời từ chối khéo cho việc cộng tác. Thương hiệu cũng đành bùi ngùi chờ thời cơ mới.

Có thể kể Parkson đã từng như cô tiểu thư quyền quý sắm chồng, rất phổ biến chàng trai nhãn hiệu xếp hàng và tiểu thư chỉ việc sắm. Đôi khi thương hiệu còn bắt buộc tiêu dùng mối quan hệ, dùng lợi thế đang có đa dạng thương hiệu trong cộng 1 doanh nghiệp và sử dụng lợi thế xếp hạng nhất nhì về doanh số của nhãn hàng mình trong trọng tâm để đàm phán.

Danh sách các nhãn hàng đăng ký để chờ xếp chỗ vào Parkson thường dài cho đến rất dài. Parkson lúc bấy giờ chỉ lo quản lý marketing rẻ, review xem nhãn hiệu nào doanh số kém để “đá” văng ra, chọn nhãn hàng tiềm năng hơn trong danh sách chờ lấp vào vị trí. 

Đã sở hữu những trường hợp nhãn hàng vì ko muốn bị “đá”, đã phải dùng tiền tài mình đi sắm hàng của chính mình tại Parkson để doanh số đạt mức tối thiểu (minimum) mà họ đã cam kết.

Với 1 thời rực trẻ ranh như vậy, cho đến năm 2014 Parkson với tất cả 10 trọng điểm trên cương vực Việt Nam và đã mở rộng ra thêm cương vực Myanmar (năm 2012), điều gì đã làm cho Parkson sa sút như hiện nay?

Chuyện khởi đầu khi Vincom xuất hiện. Năm 2014 Vincom khai trương trung tâm tậu mua trước tiên dưới hình thức Shopping Mall, giá thuê cho từng gian hàng nhất quyết mỗi tháng, khác hoàn toàn có hình thức mà Parkson đang làm.

Vì sao cô nàng kiêu kỳ lúc này hết sức không để ý đối thủ? Xét về vị trí, Parkson Viettower cách cực kỳ xa Vincom Bà Triệu, hai đầu cầu hai hướng khác nhau, bắt buộc sự liên quan tại thời khắc đó là chưa thấy rõ và vì Vincom chỉ mới khai trương một trọng điểm. Sở hữu doanh số của Parkson Viettower khi bấy giờ, Parkson với nằm mơ cũng ko mường tưởng được rằng nó lại giảm 1 cách thảm hại cho đến ngày ra quyết định đóng cửa. 

Còn nhớ, tại Parkson Viettower Hà Nội, mang diện tích ngay cửa ra vào đắc địa tí xíu 13m2, thương hiệu cao cấp mà tôi đã mang dịp làm việc đem về doanh thu 600 – 700 triệu/ tháng vào năm 2011. Các tháng cuối năm hay vào mùa lễ hội tậu sắm con số với thể lên đến một tỷ đồng/tháng. 

Cho đến khi trọng tâm thương nghiệp Vincom B khai trương tại Sài Gòn ngay vị trí đắc địa ngang ngửa Parkson SG Tourist Plaza, lớn hơn, hoành tráng hơn, mới hơn thì cô nàng Parkson mới khởi đầu “liếc” đến đối thủ.

Nhưng mang vẻ như mọi chuyện đã muộn. Khởi đầu năm 2011 – 2012, Parkson khai trương Parkson Landmark Hà Nội, và đóng cửa vào tháng 1/2015 sau đa dạng vụ lùm xùm. Đây là trọng tâm thất bại nhất của Parkson lúc nơi đây lượng khách vô cùng ít trong suốt thời kì hoạt động của trung tâm.

Thất bại trên khởi đầu cho sự xuống dốc thậm tệ của Parkson. Năm 2015, Paragon Q7 đóng cửa và vào ngày 15/12/2016 tới lượt Parkson Viettower Hà Nội – trung tâm đông bậc nhất một thời của Parkson.

Việc marketing tại Parkson Saigon Tourist Plaza ở thời điểm đóng cửa 3 trung tâm nhắc trên cũng ko mấy khả quan. Đã mang một vài thương hiệu mỹ phẩm rút ra khỏi tầng trệt, nơi đem về doanh thu phổ biến nhất vì đa số nhãn hàng mỹ phẩm nước hoa nổi danh đều toạ lạc tại tầng này. Được biết doanh số của ngành cá tính tại tầng 2 cũng đi xuống rõ rệt tại trung tâm này. Parkson đã chịu mang những thỏa thuận mềm mỏng hơn như chỉ thu phí tổn 24-25% doanh thu, không nên doanh thu cam kết, việc trước đây chưa bao giờ xảy ra. 

Động thái này cho thấy việc muốn giữ nhãn hiệu để trọng tâm ko bị trống chỗ, cô nàng kiêu kỳ ngày nào đã không còn đa dạng sự lựa chọn. Những tổ chức chủ quản thương hiệu, công ty phân phối hầu hết đã có kế hoạch riêng lý tưởng cho việc rút ra khỏi Parkson vào một ngày hết hiệp đồng, hầu như 90% nhãn hàng đang có mặt tại Parkson, đều có mặt tại Takashimaya cách đó chưa đầy một cây số.

Dự báo rằng việc đóng cửa thêm một đôi trung tâm nữa của Parkson trong thời kì tới chỉ là vấn đề thời kì. Đây là điều mà mọi những người đang marketing trong ngành bán lẻ có thể thấy được. 

Cố nhiên ko ít người vẫn mong Parkson sẽ có phép thần thánh gì đó với thể xoay chuyển được tình thế. Nhưng liệu sẽ với hay ko? Chúng ta cứ nhìn sơ sài 1 vòng xem các đối thủ của Parkson đã khiến cho gì?

Vincom có tinh thần xoành xoạch thay đổi, ý thức khởi nghiệp toàn bộ lúc mọi nơi đã nhận thấy thị trường có sự biến chuyển, họ đã cho thành lập hai khu vực Department Store cho thời trang và mỹ phẩm (hình thức giống Parkson) nằm trong các shopping mall hiện đại. Điều này giúp những nhãn hiệu sở hữu thêm lựa chọn khi đưa nhãn hiệu của mình vào buôn bán

AEON mall mang tiềm lực lớn to từ tập đoàn Nhật Bản và cách làm chỉn chu bài bản, dịch vụ tốt đã cho ra đời 4 trung tâm thương mại tại Việt Nam. Trong AEON là sự kết hợp của một shopping mall to to, một department store đủ rộng và cao cấp, một khu vực ẩm thực rộng rãi và một khu đại siêu thị với đa dạng mặt hàng khác nhau.

Trong thời gian tới, Lotte Shopping Centre cũng với tham vọng sẽ cho xây dựng thương hiệu các trung tâm to và hiện đại tại TP. HCM, Hà Nội… Như vậy, nhãn hàng và người tiêu dùng đã với rộng rãi sự chọn lọc hơn là chỉ mỗi Parkson như trước đây.

Ngoài ra, Saigon Centre do Keppel Land quản lý đã cho thành lập một phức hợp trọng điểm sắm sắm thật sự cao cấp nhất có cả hai hình thức shopping mall và department store cộng đối tác là thương hiệu bán buôn nổi danh tại Châu Á Takashimaya. Đây là 1 đòn cảnh tử đối sở hữu Parkson nói chung, Parkson SG Tourist đề cập riêng. Chưa kể ngay tại quận một, Parkson SG Tourist còn chịu sự gạnh vế trước Vincom Center B và Diamond.

Hãy chờ xem thị phần sẽ thay đổi như thế nào giữa những nhà bán buôn này. Đối nghịch vẻ âm u của những trọng tâm Parkson là sự nườm nượp ra vào của AEON và Takashimaya. Điều này cho thấy thị trường vẫn rất rầm rộ. 

Cô nàng kiêu kỳ Parkson đã ngủ quên trong chiến thắng suốt thời kì quá dài, cùng với việc ko cải tiến trong hình thức marketing và cách vận hành đã kéo họ trượt ra khỏi cuộc đua của những nhà bán buôn cao cấp.

Tin thúc đẩy

Nguồn:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Chuyện “cô nàng kiêu kỳ” Parkson trượt khỏi cuộc đua của các nhà bán lẻ cao cấp appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Vietnam’s New Circular Provides Detailed Guidelines on Project Development and Model Power Purchase Agreements for Solar Projects

On 12 September 2017, the Ministry of Industry and Trade (MOIT) issued Circular No. 16 with 5 chapters and 22 articles, including detailed guidelines on the formulation and approval of national and provincial solar power development plans, technical requirements, and tariff structure for both grid-connected projects and rooftop projects. It also includes a set of three templates of model power purchase agreements for grid-connected projects, residential rooftop, and commercial/industrial rooftop projects/systems, including specific guidelines on the application of net-metering schemes for rooftop projects.

Accordingly, electricity from solar projects can be sold to Vietnam Electricity at the tariff of VND 2,086 per kWh (roughly Uscents9.35 per kWh) which can be adjusted in accordance with the VND-USD exchange rate fluctuation, compared to the minimum price of hydroelectricity of VND1,117 per kWh (roughly Uscents5.01 per kWh). This price will only be applied lớn the part of the solar power plant reaching commercial operation date before June 30, 2019 with 20-year term application.

Circular 16 clearly provides the technical requirements for grid-connected projects, including the minimum ratio of the equity owner’s capital of 20 per cent of the project’s total investment capital, the minimum land area used permanently of 1.2ha per one MWp and the connection with SCADA system or load dispatch information. Besides, rooftop projects must place different registration requirements, with the investors of rooftop projects having the capacity of less than 1MW registering an interconnection with the provincial-level electricity company/utility while investors of rooftop projects having the capacity of 1MWp or more conducting a procedure for inclusion of the project to the relevant power development plans.

Circular 16 issued and other favorable conditions including the preferences on corporate income tax, import tax and exemption from land use levy and land rental will promote investment in renewable energy projects in Vietnam, ensuring the sustainable development of Vietnam. 

Tham khảo từ:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Vietnam’s New Circular Provides Detailed Guidelines on Project Development and Model Power Purchase Agreements for Solar Projects appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Ra mắt mạng lưới kết nối tổ chức nhỏ và vừa Việt Nam

Đơn vị tham dự vào màng lưới sẽ mang cơ hội giao thương chéo sản phẩm, dịch vụ giữa các thành viên, đến từ những thành phố trong cả nước và quốc tế. Mạng lưới này cũng hỗ trợ huấn luyện tăng năng lực quản trị hình ảnh doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo sản phẩm dịch vụ. 

Đặc thù, sở hữu sự tham gia hỗ trợ từ Phòng Thương nghiệp Việt Nam tại Singapore và Ngân hàng UOB, những doanh nghiệp SME của màng lưới sẽ được học hỏi giao lưu và hỗ trợ vốn vay với chính sách đặc biệt. 

Bà Hồ Diệu Vân, Giám đốc Khối Tài chính Doanh nghiệp UOB, cho biết ngân hàng sẽ tương trợ những công ty SME có mức lãi suất tốt hơn các nhà băng khác và rẻ hơn mức cho vay các đơn vị khác 0,5%/năm. UOB cũng dành ra 1.000 tỷ đồng cho vay riêng các SME.

Theo TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia tài chính nhà băng, hiện thời những nhà băng vẫn dựa vào tài sản thế chấp lúc phê chuẩn cho vay những SME. “Rất nhiều các nhà băng ở Việt Nam đang hoạt động như tiệm cầm đồ, cho vay cốt tử dựa trên của cải thế chấp”, ông Hiếu đề cập. 

Bởi thế, ông cho rằng các ngân hàng thương nghiệp buộc phải nâng cao cường cho vay tín chấp dựa trên phương án sản suất kinh doanh của đơn vị. Nhà băng quốc gia cần với quỹ bảo lãnh tín dụng trung ương và ngân sách do quốc hội phê duyệt hàng năm.

Về phía đơn vị SME, để tìm được vốn, ông Hiếu cho rằng doanh nghiệp bắt buộc chú ý đến ba vấn đề. Trước tiên SME cần mang phương án sản suất buôn bán khả thi. Đồng thời, trường hợp được, những SME bắt buộc để báo cáo tài chính được kiểm toán độc lập. 

Thực tại các SME vẫn dùng hai báo cáo tài chính, một cho thuế và một để đi vay, số liệu chênh lệch rất nhiều. Điều này làm ngân hàng không thể tin tưởng để cho vay tín chấp được. Rốt cuộc, SME chỉ phải quan hệ sở hữu 1-2 ngân hàng. Điều này giúp nhà băng kiểm soát được tiền cho vay có đi đúng chỗ ko và loại tiền tổ chức mang về tốt ko.

Tin liên quan

Với thể bạn quan hoài:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Ra mắt mạng lưới kết nối tổ chức nhỏ và vừa Việt Nam appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

8 nhà tài trợ đặc trưng cho APEC 2017

Sáng nay, Ban Đi lại tài trợ thuộc Ủy ban Quốc gia APEC 2017 đã kết hợp cộng các tổ chức tác động đơn vị buổi Lễ công bố những Nhà tài trợ cho Năm APEC 2017, tin từ Cổng thông tin điện tử Chính phủ cho biết.

Tại buổi lễ, Phó Thủ Thủ tướng Phạm Bình Minh cho biết, để công ty những hội nghị, cùng mang nguồn lực trước nhất của Nhà nước thì sự đóng góp, đồng hành của các công ty, các nhà tài trợ là khôn xiết quan yếu. 

Đóng góp của các nhà tài trợ cho Hội nghị APEC năm nay là mức kỷ lục từ trước tới nay cho những hội nghị doanh nghiệp tại Việt Nam, trình bày lòng tin của tổ chức đối có chính sách của Đảng, Quốc gia.

 Trước ấy, sở hữu chủ trương đẩy mạnh xã hội hóa trong công tác đơn vị, phục vụ năm APEC mà trọng điểm là tuần lễ cấp cao từ 6-11/11 tại TP. Đà Nẵng, Chủ tịch Ủy ban Nhà nước APEC 2017, Phó Thủ tướng Phạm Bình Minh đã ký Quyết định ngày 16/5/2016 về việc có mặt trên thị trường Ban di chuyển tài trợ.

Phó Thủ tướng Phạm Bình Minh và Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ Mai Tiến Dũng trao kỷ niệm chương ghi danh và quà lưu niệm cho 8 nhà tài trợ đặc biệt. Ảnh: VGP/Hải Minh

Tới nay đã sở hữu 31 nhà tài trợ đã ký hợp đồng tài trợ và thực hành trách nhiệm bằng hiện vật tài trợ và tiền mặt.

Trong ấy, 8 nhà tài trợ đặc thù mang mức tài trợ từ 10 tỷ đồng trở lên bằng hiện vật và tiền mặt là các công ty: Audi Vietnam, Vingroup, Vietnam Airlines, Boeing, Viettel, Gốm sứ cao cấp Minh Long, VNPT và Sun Group.

Tuy nhiên là 8 nhà tài trợ chính có mức tài trợ từ 5 tới dưới 10 tỷ đồng, 2 nhà đồng tài trợ có mức tài trợ từ 3 tới dưới 5 tỷ đồng, 13 nhà tài trợ có mức tài trợ dưới 3 tỷ đồng.

Tham khảo từ:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post 8 nhà tài trợ đặc trưng cho APEC 2017 appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Mở chuỗi dược phẩm, kỳ vọng ‘mô hình Amazon’ giúp Thế Giới Di Động lập đỉnh mới, vốn hoá vượt mức 40.000 tỷ

Mang 307,6 triệu cổ phiếu đang lưu hành, Thế Giới Di Động (HOSE: MWG) đang được định giá lên tới 40,6 nghìn tỷ đồng. Một con số hơi ấn tượng đối với 1 DN chỉ có lịch sử 13 năm tăng trưởng.

Đặc trưng, cổ phiếu này với sự bứt phá hơi mạnh sau lúc đăng tin tuyển dụng dược sĩ cho khu vực TP.HCM, nhà bán lẻ khoa học số 1 Việt Nam được cho là đã chính thức chen chân vào lĩnh vực dược phẩm.

Thế giới Di động mặc dù công nhận đang tuyển người cho lĩnh vực buôn bán mới nhưng vẫn chưa công bố bất kỳ thông tin nào về tiến trình thực hiện đầu tư vào chuỗi dược phẩm. Tuy nhiên, với động thái tuyển nhân sự trên, vô cùng mang thể kế hoạch M&A của MWG đã đi tới giai đoạn rốt cuộc.

Kế hoạch tham gia chuỗi bán sỉ dược phẩm được ông Nguyễn Đức Tài, Chủ toạ HĐQT Thế Giới Di Động bóng gió bí quyết từ năm ngoái. Đến tháng 8/2017, MWG đã trình cổ đông duyệt y khoản ngân sách 2.500 tỷ đồng để mua lại chuỗi điện máy và dược phẩm và đã được phê duyệt rất nhanh sau ấy vào ngày 23/8.

Ngày nay, đối có kế hoạch M&A có Trần Anh, Thế giới di động đã với động thái tiếp quản trước nhất lúc ông Vũ Đăng Linh – Giám đốc tài chính MWG được bầu giữ chức Quyền giám đốc tài chính Trần Anh thay thế ông Trần Thanh Tùng từ 1/10. Đồng thời, ông Võ Hà Trung Tín, 1 lãnh đạo cấp cao khác của MWG cũng được bổ nhậm chức phận Phó Giám đốc điều hành, giữ vai trò người đại diện ký kết những giao thiệp hợp đồng có bên trang bị 3 để phục vụ cho hoạt động buôn bán, vận hành của Trần Anh.

Đối có kế hoạch đầu tư vào dược phẩm, Ông Nguyễn Đức Tài từng cho biết MWG sẽ kiếm tìm những công ty bán buôn mà có am tường về sản phẩm nhưng ko biết bí quyết doanh nghiệp thành chuỗi to như MWG đang khiến cho. Sở hữu dòng hình này, MWG sẽ tậu 100% vốn rồi mở rộng, lớn mạnh trên toàn Việt Nam như chuỗi bán lẻ của MWG bây chừ.

Hướng thứ hai mà MWG hướng tới là tậu 20 – 40% chuỗi bán buôn khác, đối tượng nhắm đến không đề xuất số lượng shop mà đề xuất buộc phải mang hàng ngũ mạnh. Sau đó, MWG sẽ tiếp sức họ vững mạnh và nâng tỷ lệ với lên 60% sau ấy mở rộng chuỗi.

Chuỗi vô cùng thị của Thế Giới Di Động đang tăng lên từng ngày. Tính đến cuối tháng 8, Thế Giới Di Động có tổng cùng 1.669 vô cùng thị đang phục vụ người dùng. Trong ấy với một.041 địa chỉ TGDĐ, 475 vô cùng thị điện máy Xanh và 153 cửa hàng bách hóa Xanh.

Sở hữu sự phình to quy mô, Thế Giới Di Động vừa qua cũng đã chuẩn y việc ra đời doanh nghiệp khoa học đặt tại Khu khoa học cao mang tổng vốn 135 tỷ đồng, tương đương 6 triệu USD. Doanh nghiệp này mang nhiệm vụ cung cấp những dịch vụ, giải pháp công nghệ thông tin (hệ thống ERP, website, bảo mật hệ thống,…) cho hầu hết các chuỗi bán sỉ trong và ko kể nước của Cty cổ phần đầu tư Thế Giới Di Động và những tổ chức con.

Với những bước đi sắp đây, giới công nghệ cũng như một số chuyên gia cũng cho rằng, MWG gần như đang hướng sự phát triển theo như mô hình thành công của Amazon tại thị trường Bắc Mỹ

Hiện tại, dù giới đầu tư vẫn có những ý kiến trái chiều về giá thành của MWG hiện nay nhưng cổ phiếu này vẫn cứ ‘leo đỉnh’. Trong khi Mekong Capital thoái bớt vốn, thì nhóm Dragon Capital đã liên tục mua vào trong thời gian sắp đây. Cho tới cuối tháng 9/2017, cổ phiếu MWG đã trở thành khoản đầu tư hàng đầu của Dragon Capital, lần trước nhất vượt qua Công ty tư nhân lớn nhất Việt Nam là Vinamilk.

Diễn biến cổ phiếu MWG trong vòng 1 năm

CafeF

The post Mở chuỗi dược phẩm, kỳ vọng ‘mô hình Amazon’ giúp Thế Giới Di Động lập đỉnh mới, vốn hoá vượt mức 40.000 tỷ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Diễn đàn quản trị | TheLEADER

Mạng xã hội: Cầu nối để công ty bước vào chuỗi giá trị toàn cầu

Dù hội nhập mang kinh tế thế giới đã hơn 20 năm nhưng những doanh nghiệp Việt Nam vẫn gặp phổ biến cạnh tranh để gia nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu, đặc biệt ở các khâu như kinh doanh, sản xuất và dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra, nhờ sự tăng trưởng như vũ bão của công nghệ số và mạng xã hội mà thực tại này hoàn toàn có thể đảo ngược.

Nguồn:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Diễn đàn quản trị | TheLEADER appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Leader talk | TheLEADER

APEC Việt Nam 2017 – Vun đắp tương lai chung trong 1 thế giới đang chuyển đổi

Bữa nay (6/11) là ngày bắt đầu Tuần lễ Cấp cao APEC 2017 tại Đà Nẵng, Việt Nam, tuần trọng điểm sở hữu các hoạt động quan trọng nhất trong năm APEC Việt Nam 2017. Nhân dịp này, GS. TS. Trần Đại Quang đãng, Ủy viên Bộ Chính trị, Chủ toạ nước CHXHCN Việt Nam, Chủ toạ Hội nghị Cấp cao APEC lần trang bị 25 đã sở hữu bài viết mang đầu đề “APEC Việt Nam 2017 – Vun đắp tương lai chung trong một thế giới đang chuyển đổi”. Báo điện tử TheLEADER trân trọng giới thiệu toàn văn bài viết.

Với thể bạn quan hoài:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Leader talk | TheLEADER appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Quản trị khởi nghiệp: Chiến binh và ngọn cờ

Nâng cao năng suất làm việc của cá nhân và doanh nghiệp

Bài viết về “Nâng cao năng suất làm việc của cá nhân và doanh nghiệp” được E-learningvn.com tổng hợp từ tác giả Nguyễn Hoàng Nam – Groups Quản trị & Khởi nghiệp chia sẻ khá thú vị về việc nâng cao năng suất làm việc được đúc kết từ buổi workshop. Chuyên mục đến 5 phần và admin sẽ cập nhật đến các bạn sớm nhất

Phần 1 – Nâng cao năng suất làm việc của cá nhân và doanh nghiệp

Hôm trước tôi có tổ chức 1 buổi workshop NÂNG CAO NĂNG SUẤT LÀM VIỆC CỦA CÁ NHÂN & DOANH NGHIỆP cho các anh em lớp CEO SG1. Một số bạn có comment và inbox tôi chia sẻ lại, nên tôi sẽ viết lại toàn bộ. Vì khá dài nện tôi chia làm 5 phần. Đây là những công cụ thực sự, không phải lý thuyết suông. Nếu các anh chị áp dụng, tôi tin năng suất làm việc của các anh chị sẽ tăng (còn tăng nhiều hay ko, thì phụ thuộc vào trước đó các anh chị đã tối ưu hóa đến mức nào)

MỤC TIÊU (Tôi đánh giá đây là điều quan trọng nhất để nâng cao năng suất làm việc)

Năm 1953, trường đại học Yale làm một cuộc nghiên cứu. Họ yêu cầu sinh viên sắp tốt nghiệp trả lời: “Có mục tiêu cụ thể gì sau khi tốt nghiệp?” Và chỉ có 3% đặt ra mục tiêu cho công việc, thu nhập, sự nghiệp cho 15-20 năm sau, 97% tới đâu hay tới đó.
Kết quả là 20 năm sau (1973), tổng thu nhập của 3% số có mục tiêu đạt gấp 3 lần tổng thu nhập của 97% còn lại.

Năm 1979, trường đại học kinh doanh Harvard lặp lại nghiên cứu tương tự với sinh viên tốt nghiệp MBA. Kết quả là 3% sinh viên viết mục tiêu rõ ràng trên giấy, 13% có mục tiêu nhưng không viết ra, và 84% không đặt ra mục tiêu.
10 năm sau (1989), thu nhập bình quân của những người thuộc nhóm 13% gấp đôi nhóm 84%, và nhóm 3% thì gấp 10 lần so với 97% còn lại!!!
———————-
Có thể bạn đã từng đọc qua câu chuyện ở trên ở đâu đó. Tôi cũng vậy. Cách đây khá lâu, tôi đã từng đọc về câu chuyện này. Và theo thói quen của dân kỹ thuật, tôi lại google tìm hiểu nguồn gốc và tính xác thực. Đáng tiếc là câu chuyện này không có thật. Đại học Yale và đại học kinh doanh Harvard khẳng định họ chưa từng thực hiện những cuộc nghiên cứu đó. Vậy thì chúng ta có thể tin tưởng vào tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu không, khi mà chưa có ai chứng minh? Rất may là có rồi.
Năm 2007, trường đại học Dominican ở California đã làm một cuộc nghiên cứu về tầm quan trọng của việc đăt ra mục tiêu, cam kết và tính trách nhiệm (các anh chị có thể search tài liệu đó của giáo sư Gail Matthews thuộc trường đại học Dominican University, vì group yêu cầu ko được đính kèm link). Nghiên cứu chia ra 5 nhóm người gồm:
Nhóm 1 – Không viết ra mục tiêu.
Nhóm 2 – Viết ra mục tiêu
Nhóm 3 – Viết ra mục tiêu và cam kết thực hiện.
Nhóm 4 – Viết ra mục tiêu, cam kết thực hiện và gửi cho một người bạn tin tưởng.
Nhóm 5 – Viết ra mục tiêu, cam kết thực hiện, gửi mục tiêu và gửi tiến độ hàng tuần cho một người bạn tin tưởng.

Kết luận của nghiên cứu chỉ ra rằng:

1. Tác động tích cực của việc báo cáo tiến độ: Những người gửi báo cáo tiến độ hàng tuần (nhóm 5) đã đạt được thành tích nhiều hơn đáng kể so với những người thuộc nhóm khác.

2. Tác động tích cực của việc cam kết với một ai đó: Những người gửi cam kết với một người bạn (Nhóm 4) đã đạt được nhiều thành tích hơn những người thuộc nhóm 1, 2, 3.

3. Tác động tích cực của việc văn bản hóa các mục tiêu: Những người đã viết mục tiêu của mình (nhóm 2) đạt nhiều hơn đáng kể những thành tích so với những người không viết ra mục tiêu của mình (nhóm 1)

Có rất nhiều người, đã trải qua nhiều năm của cuộc đời ko xác định rõ ràng được mục tiêu thực sự của mình là gì (có 1 số báo cáo thì nói 97%, có 1 số báo cáo thì nói 90%, chưa kiểm chứng lại, nhưng tỷ lệ này là nhiều). Vì vậy, việc ĐẦU TIÊN & QUAN TRỌNG NHẤT bạn cần làm trong danh sách, đó chính là cần xác định lại rõ ràng MỤC TIÊU của mình là gì! Bạn có thể google các phương pháp xác định mục tiêu của Brian Tracy, phương pháp SMART & SMARTER, phương pháp Ikigai của người Nhật, phương pháp ngắn hạn và dài hạn…. Và rất nhiều phương pháp khác. Nói thật, tôi đã mất khá nhiều thời gian để phân định rạch ròi mình thật sự thích gì, mình muốn gì, mình giỏi cái gì, mình muốn trở thành người thế nào….để xác định mục tiêu của cuộc đời mình.
Chỉ đến khi đã xác định mục tiêu của mình là gì, thì bạn mới lên được kế hoạch, vẽ ra con đường đi, những cách để vượt qua những chướng ngại, và kiên trì theo đuổi. Có biết bao nhiêu người ngoài kia, vẫn ngày ngày làm việc mà không xác định họ đang làm vì điều gì. Và chỉ cần một khó khăn xảy ra, họ sẵn sàng bỏ cuộc. Những ví dụ về chuyện này, bạn có thể thấy hàng ngày.

Khi học CEO 1-SG do group QT&KN tổ chức, ngay từ những slide đầu tiên, Thầy đã hỏi: “Mục tiêu bắt đầu từ Tương Lai hay Hiện Tại?” Sau khi đợi cả lớp trao đổi thảo luận một lúc, Thầy mới trả lời: “Mục tiêu tương lai sẽ quyết định ngày hôm nay bạn làm gì.” Thầy cho một ví dụ về việc đặt mục tiêu sau 2 năm nữa xuất khẩu hàng ra nước ngoài, thì hôm nay đã phải bắt đầu tìm hiểu các giấy tờ hành chính, thủ tục xuất khẩu, đi tham quan các hội chợ quốc tế, xem các tiêu chuẩn để xuất khẩu qua nước đó thế nào…. Và xuyên suốt bài giảng Quản Trị Chiến Lược, Thầy nhấn mạnh rất nhiều về Mục Tiêu, Thầy yêu cầu anh em phải lượng hóa, cụ thể mục tiêu. VD có mục tiêu 10 năm, sau đó chia nhỏ ra thành 5 khoảng, mỗi khoảng 2 năm, hoặc 10 khoảng, mỗi khoảng 1 năm. Và có mục tiêu cụ thể của những khoảng đó, thực hiện những công việc cụ thể như thế nào. Phải biết mục tiêu của mình đặt trọng tâm ở đâu để chuẩn bị các bước, tập trung dồn nguồn lực cho trọng tâm đó. VD chọn ngành nào, chọn phương thức xuất khẩu hay trong nước….

Khi đã có Mục Tiêu cụ thể và viết ra được con đường để đi đến nó, hàng ngày/tuần/tháng kiểm tra lại, bạn sẽ thấy năng suất làm việc của mình tăng lên rất nhiều. Tin tôi đi, đặt bút xuống viết đi nào. Chúc bạn xác định mục tiêu tốt.

P/S: Dĩ nhiên, Mục Tiêu sẽ có thay đổi theo thời gian, để phù hợp với sự thay đổi của môi trường xung quanh (VD như Mai Linh, Vinasun, trước khi Grab và Uber vào VN, mục tiêu tăng trưởng x%/năm. Giờ thì mục tiêu chắc đổi thành giữ vững thị phần hoặc rút lui một phần…). Điều này còn tùy thuộc vào tầm nhìn và chiến lược của bạn.

PHẦN 2 – MỤC TIÊU – CÁCH ĐỂ GIỮ VỮNG NIỀM TIN MỖI NGÀY

Trong bài viết phần 1 tôi post, anh Nguyễn Hùng Cường có nói: “Doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu, cá nhân nào cũng có mục tiêu. Chỉ có sinh viên chưa ra đời là chưa có cụ thể.” Tôi không đồng ý với nhận định này. Kiểm chứng rất đơn giản. Bạn hãy hỏi 10 người bất kỳ xung quanh bạn, hỏi mục tiêu cuộc đời họ là gì. Có phải là đa số những câu trả lời sẽ là một số dạng như sau: Hoặc là không có câu trả lời. Hoặc là trả lời một cách rất chung chung, qua loa đại khái, không cụ thể, không có con số hoặc không đo lường được.

Không riêng gì cá nhân, doanh nghiệp cũng vậy. Đây cũng là nhận định của Simon Sinek, một trong những diễn giả có lượng người xem nhiều nhất trên TED.com, tác giả của 2 quyển sách nổi tiếng là Leaders Eat Last (Lãnh Đạo Luôn Ăn Sau Cùng) và Start With Why (Bắt Đầu Với Câu Hỏi Tại Sao). Trong khái niệm về Vòng Tròn Vàng, Simon nói rằng, mọi công ty và tổ chức trên thế giới đều biết họ làm Cái Gì (WHAT), một vài công ty và cá nhân biết họ làm CÁI GÌ theo cách NHƯ THẾ NÀO (HOW), nhưng rất ít cá nhân hay tổ chức có thể nói rõ ràng lý do TẠI SAO (WHY) họ làm những gì họ làm. Đối với một doanh nghiệp, TẦM NHÌN chính là MỤC TIÊU. Đó chính là cái đích cuối cùng ta muốn công ty mình đến. Điều tệ hại nhất, ở các doanh nghiệp, Tầm Nhìn lại thường do bộ phận marketing/hành chính nhân sự, hoặc thậm chí người chủ doanh nghiệp từ khi mới thành lập, đi copy từ google hoặc đọc ở các công ty khác “thấy hay hay”. Master Trần Xuân Hải, trong buổi chia sẻ tại nhà anh cũng từng nói, bởi vì rất ít doanh nghiệp trên thế giới có tầm nhìn và lý do rõ ràng vì sao họ làm, nên rất ít doanh nghiệp làm được như Apple hay Harley-Davidson. Từ trước khi ra mắt, Apple đã có những hàng dài người đứng xếp hàng chờ mua được những sản phẩm mới ra. Hay như Harley-Davidson, có cả cộng đồng những người tự hào xăm trên mình logo của hãng.

Tầm Nhìn của một doanh nghiệp phải do người chủ phải tự xác định dựa vào bản thân, mong muốn của bản thân. Nếu xây dựng được một tầm nhìn rõ ràng sẽ giúp chúng ta có động lực rất lớn, giúp cho nhân viên đi theo chúng ta, giúp cho nhà đầu tư sẽ đầu tư vào công ty, và giúp cho khách hàng đến với chúng ta.

VD về một câu chuyện Thầy đã từng kể trong lớp CEO SG2. Có 2 người thợ xây đang xây một bức tường dưới nắng nóng. Công việc rất cực nhọc. Khi được hỏi đang làm gì, một người nói: “Tôi đang xây một bức tường. Đây là một công việc rất cực nhọc, nhưng tôi còn phải nuôi gia đình nên tôi vẫn sẽ làm. Nếu có một công việc khác tốt hơn, nhẹ nhàng hơn và lương cao hơn, tôi sẽ bỏ việc này.” Trong khi đó, một người khác trả lời: “Đây là một công việc rất cực nhọc, tôi làm để nuôi gia đình. Nếu có một công việc khác nhẹ nhàng hơn, lương cao hơn, tôi vẫn không từ bỏ công việc. Bởi tôi đang xây một THÁNH ĐƯỜNG.” Trong doanh nghiệp của bạn, nếu bạn không truyền tải được Tầm Nhìn(Mục Tiêu), Sứ Mệnh (Lộ Trình Đạt Đến Mục Tiêu) và Giá Trị Cốt Lõi(Giá Trị Văn Hóa, phân biệt với Năng Lực Cốt Lõi) cho nhân viên hiểu, thì nhân viên sẽ từ bỏ doanh nghiệp của bạn khi họ tìm được một công việc lương cao hơn. Đó là lý do trong 21 cách động viên nhân viên trong buổi học Leadership, Thầy cho Mục Tiêu lên hàng số 1.

Thầy Hồ Trọng Lai trong buổi workshop Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh hôm chủ nhật vừa rồi cũng nhận định, hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam không có lập mục tiêu, hoặc lập mục tiêu thì cũng không rõ ràng. Và không chỉ các doanh nghiệp nhỏ và vừa, mà cả những tập đoàn lớn mà thầy từng tư vấn cũng không đưa ra được mục tiêu cụ thể khi thầy hỏi về mục tiêu sang năm tăng trưởng kinh doanh bao nhiêu, doanh thu bao nhiêu, lợi nhuận bao nhiêu, chiếm thị phần bao nhiêu… Và thầy hướng dẫn cách thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMARTER, cách đặt mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thầy nói, khi triển khai, các bộ phận chức năng lại bị sa lầy vào các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu phụ) mà bỏ quên mục tiêu chính. Đó là những sai lầm rất thường gặp.

Tôi vẫn luôn nhấn mạnh, MỤC TIÊU chính là bước quan trọng nhất mà chúng ta cần thiết lập nếu muốn giữ vững niềm tin cho bản thân, cho doanh nghiệp tiến lên, cho nhân viên, cho nhà đầu tư và cho khách hàng. Trong bài trước, có 1 số bạn inbox hỏi tôi cách thiết lập mục tiêu. Dưới đây là bản dịch do bạn phó giám đốc công ty tôi dịch từ Before5AM về cách xác lập mục tiêu cá nhân. Mời các bạn tham khảo.
=====================
Cách bạn lập kế hoạch cho 1 ngày và cách bạn tập trung vào mỗi buổi sáng đóng vai trò rất quan trọng cho cảm xúc & đánh thức đam mê, mục tiêu sâu trong bạn.
Mỗi sáng khi thức dậy, bạn nên thực hiện những việc dưới đây. Chỉ với 5 phút lên kế hoạch và liên kết với mục tiêu của bạn.
1 . Mục tiêu cuộc đời của bạn là gì
Bạn sinh ra trên đời để làm gì và tài năng tuyệt vời nào của bạn muốn chia sẻ với thê giới?

2. Tầm nhìn của bạn là gì?
Tầm nhìn của cuộc đời bạn là gì? Nó cụ thể là gì nhỉ?
Bạn muốn đạt được những thành tựu gì và có những trải nghiệm gì trước khi lìa đời?

3. Bạn biết ơn điều gì trong cuộc đời ?
Mỗi sáng, bạn hãy viết ra những gì làm bạn cảm thấy an lòng, may mắn và biết ơn trong cuộc đời bạn.

4. Top 10 mục tiêu cuộc đời của bạn là gì ?
Bạn thực sự muốn có những trải nghiệm nào và thành tựu gì trong cuộc đời bạn?
Điều gì làm cho bạn cảm thấy thoải mái, thành công và hài lòng nhất?

5. Top 3 mục tiêu trong ngày của bạn là gì ?
Những việc gì (mà bạn cần hoàn thành việc trong ngày hôm nay) để giúp bạn tiến lại gần mục tiêu, tầm nhìn của bạn?

6. Bạn cam kết gì cho cuộc đời bạn ?
Bạn cam kết điều gì cho cuộc đời mình và những gì bạn cần dấn thân để biến giấc mơ của bạn thành sự thật?
Bạn cam kết sẽ hoàn thành những gì cho hôm nay?
———
Quá trình trên chỉ cần 10-15 phút mỗi sáng. Nhưng nó sẽ giúp cho bạn định hướng cho 1 ngày mới
Sống với mục tiêu & đam mê bắt đầu từ việc bạn lên kế hoạch cho 1 ngày như thế nào và cách bạn thiết lập tư duy, thể lực và tinh thần cho sụ thành công.
Cách bạn lập kế hoạch cho 1 ngày và cách bạn tập trung vào mỗi buổi sáng đóng vai trò rất quan trọng cho cảm xúc & đánh thức đam mê, mục tiêu sâu trong bạn.

Lê Quang Dương
Phó giám đốc công ty TNHH Nam Dương
(Biên dịch từ Before5AM)
=====================

Tác giả Nguyễn Hoàng Nam
Thành viên CEO SG1 – Groups Quản trị và Khởi nghiệp

đang update 3 phần còn lại (các bạn vui lòng chờ đọc tiếp nhé)

The post Nâng cao năng suất làm việc của cá nhân và doanh nghiệp appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Biệt thự, căn hộ cao cấp bị ngân hàng thu giữ tài sản

Trong vòng hơn 2 tuần qua, Techcombank đã liên tiếp thông báo thu giữ tài sản đảm bảo để xử lý thu hồi nợ theo các hợp đồng thế chấp.

32 tài sản đảm bảo trong số này là các bất động sản, bao gồm cả các biệt thự, căn hộ chung cư cao cấp và nhà hoặc thửa đất, chủ yếu tại Hà Nội. Ngoài ra có 5 ô tô được được thông báo thu giữ tài sản đảm bảo, Techcombank đăng ngày 1/9.

Các khách hàng vay vốn bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp đều đã vi phạm nghĩa vụ trả nợ theo hợp đồng tín dụng đã ký với Techcombank.

Hôm 8/9, Agribank cũng thông báo sẽ phối hợp với công ty Agribank AMC thu giữ tài sản đảm bảo của công ty Vinalines Đông Đô (Hải Phòng) vào ngày 21/9. Tài sản thu giữ là trạm biến áp có diện tích xây dựng 109,7 m2 cùng toàn bộ tài sản được xây dựng trên thửa đất thuê có diện tích 183.119,4m2 tại xã Tam Hưng, xã Phục Lễ, huyện Thủy Nguyên, TP Hải Phòng.

Công ty TNHH Sửa chữa tầu biển Vinalines Đông Đô đã vi phạm nghĩa vụ trả nợ theo các hợp đồng tín dụng đã ký kết với Agribank, thông báo của ngân hàng này viết.

Trước đó, ngày 21/8, công ty VAMC đã thực hiện thu giữ tài sản đảm bảo là dự án Saigon One Tower tại TP.HCM. Đây là hoạt động xử lý tài sản đảm bảo đối với khoản nợ xấu lên đến hơn 7.000 tỷ đồng mà VAMC đã mua lại từ một số tổ chức tín dụng và một số công ty khác.

Đây được xem là những kết quả bước đầu của việc thực hiện Nghị quyết 42 của Quốc Hội về thí điểm xử lý nợ xấu của các tổ chức tín dụng. Đây là cơ sở pháp lý giúp các ngân hàng tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong quá trình xử lý nợ xấu, tài sản bảo đảm của các khoản nợ. Mục tiêu là đảo bảo các ngân hàng phát huy tốt vai trò kênh dẫn vốn chủ đạo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nền kinh tế.

Có thể bạn quan tâm:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Biệt thự, căn hộ cao cấp bị ngân hàng thu giữ tài sản appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Bị chồng bỏ và mất việc ở tuổi 50, nữ CEO quyết tâm khởi nghiệp lần nữa, dựng lên startup 500 triệu USD

Vào một ngày kinh khủng tháng 12/2000, chồng của Julie Wainwright đề nghị cả hai ly hôn. Cùng trong ngày hôm ấy, bà Wainwright – khi đó là Giám đốc điều hành của Pets.com, quyết định sẽ đóng cửa công ty. Wainwright đã đưa công ty thương mại điện tử này tăng trưởng, rồi IPO và giờ đây rơi vào cảnh phá sản.

Trong một sự kiện từ thiện diễn ra tại New York mới đây, Wainwright nhớ lại thời điểm đó: “Công ty thất bại và tôi trở thành một người khốn khổ. Tôi là người ngu ngốc nhất ở cái thung lũng này”.

Wainwright nói rằng bà đã tham gia vào Pets.com từ 17 năm trước. Dù không phải nhà sáng lập nhưng Wainwright đã đồng hành cùng công ty từ khi Pets.com mới khởi nghiệp với chỉ có hai người và chỉ mới hình thành ý tưởng.

Khoảng thời gian chuyển nhượng Pets.com và cuộc ly hôn đối với bà “là một bóng mây tăm tối”. Trong một khoảng thời gian dài, Wainwright hầu hết không làm gì ngoài việc gặm nhấm nỗi đau và lên kế hoạch. Bà nhận làm việc trong một quỹ đầu tư mạo hiểm và từ chối rất nhiều lời mời làm CEO bởi cảm thấy không hứng thú.

Nhưng sau một vài năm, Wainwringt nhận ra rằng tình cảnh của bà sẽ không thể cải thiện trừ khi bà phải hành động. “Cuối cùng tôi nghĩ nếu không ai mang đến cho mình được một công việc trong mơ thì sao tôi lại không tự tìm ra nó”.

“Trừ khi nghĩ ra được thứ gì đó, nếu không nửa phần đời còn lại của tôi sẽ thực sự tồi tệ,” Wainwright nhớ lại điều bà đã nói với một người bạn của mình. “Từ trước tới giờ tôi chưa bao giờ tạo dựng được một doanh nghiệp của riêng mình. Tôi chỉ toàn đi làm thuê. Vì thế cuối cùng tôi phải thốt lên rằng nếu như không ai mang đến cho mình công việc tôi mơ ước thế thì tốt hơn cả là tự nghĩ ra nó.”

Ngay lúc này Wainwright đã có một ý tưởng.

Bà từng thích thú theo dõi một người bạn nghiện mua sắm mua quần áo từ một giá treo đồ cũ đặt ở phía sau một cửa hiệu nhỏ trang trí đẹp đẽ. Người bạn của Wainwright nói rằng bà ấy không bao giờ tới một cửa hàng ký gửi hoặc mua những thứ đồ đắt tiền trên eBay (có rất nhiều hàng giả) và bà ấy bằng lòng với việc tìm những món hàng xa xỉ đắt tiền cũ tại những cửa hàng đáng tin cậy.

Thế là Wainwright đã tiến hành một nghiên cứu về thị trường. Tại thời điểm đó, thị trường hàng tiêu dùng xa xỉ cá nhân ở Mỹ trị giá 50 tỷ USD mỗi năm. Nhờ kiến thức về thương mại điện tử có được trong quá trình điều hành Pets.com mà Wainwright tin chắc rằng thị trường hàng xa xỉ đắt tiền cũ không phải là một mảng mà Amazon có thể dễ dàng sao chép. Nó đòi hỏi quá nhiều công sức và kỹ năng.

Sau đó bà tiến tới tủ quần áo của mình, “lôi ra từng thứ” và ngạc nhiên khi phát hiện có tới 60 món đồ bà có thể bán lại.

Vào tháng 3/2011, Wainwright – ở tuổi 50 đã quyết định cho ra đời phiên bản đầu tiên của The RealReal, một website bán những hàng hoá xa xỉ cũ. Tháng 6, bà bắt đầu gửi đi những đơn hàng đầu tiên.

The RealReal ra đời bán rất nhiều sản phẩm thương hiệu khác nhau của Chanel, Hermes, Louis Vuitton, Cartier, Rolex và Van Cleef&Arpels. Những người gửi bán nhận nhiều nhất 70% số tiền hàng bán được. The RealReal nhận hàng, xác nhận giá trị và gửi hàng đi tại chỗ không thu phí. Trong năm đầu tiên, The RealReal đã đạt doanh thu 10 triệu USD.

Câu chuyện khởi nghiệp giống như Wainwright không phải hiếm. Một khảo sát về doanh nghiệp nhỏ gần đây của CNBC với hơn 2.000 chủ doanh nghiệp nhỏ đã phát hiện ra rằng gần 30% bắt đầu khởi nghiệp giữa độ tuổi 55 và 64. Còn 22% kia là từ 65 tuổi trở lên.

Bước đi tiếp của Wainwright là tiếp cận nguồn vốn đầu tư. Bản thân là một phụ nữ, lại trong độ tuổi khá “dừ” là 50, việc Wainwright phải đi thuyết trình, kêu gọi vốn từ những nhà đầu tư còn khá trẻ mới 20 hay 30 là rất khó khăn. Được biết tới như người phụ nữ đứng mũi chịu sào suốt giai đoạn thất bại của Pets.com cũng không khiến việc này dễ dàng hơn. Bước đầu, Wainwright đã cố bán ý tưởng kinh doanh điện tử hàng xa xỉ khi “định nghĩa của thung lũng Silicon về hàng hoá xa xỉ đắt tiền là một chiếc Tesla trong mỗi garage,” bà nói.

“Gọi vốn khi ấy với tôi rất khó khăn. Tôi đã không thể thành công cho tới khi gặp một phụ nữ”. Đó là một kịch bản không thường thấy ở thung lũng Silicon. Nhưng điều quan trọng là bà đã có số tiền mà mình mong muốn. Đến nay, The RealReal đã kêu gọi được 173 triệu USD từ 22 nhà đầu tư sau 7 vòng gọi vốn, theo số liệu gây quỹ công khai của Crunchbase.

Năm 2017, The RealReal sẽ thu về hơn 500 triệu USD và có 950 nhân viên. Dù không đưa ra thời gian cụ thể nhưng Wainwright tiết lộ IPO The RealReal là một phần trong kế hoạch của bà. “Tôi cho rằng đưa công ty lên sàn là một việc làm thông minh,” bà nói.

Như vậy sau ngày kinh khủng năm 2000 khi vừa mất công ty Pets.com và ly hôn, Wainwright đã quay trở lại. Cũng nhờ biến cố đó mà bà nhận ra một bài học dù có vẻ sáo rỗng nhưng thất bại thực sự có thể dẫn bạn đến những điều tốt đẹp hơn.

“Có thể bạn sẽ nhận ra mình tiềm ẩn rất nhiều sức mạnh nội tại hơn, bền bỉ hơn, gan góc hơn, dũng cảm hơn, tốt bụng hơn, giàu lòng trắc ẩn hơn bạn nghĩ.”

“Thất bại về cơ bản là sự tự giải phóng. Một khi đã vượt qua bên kia sườn dốc, bạn phải đối mặt với một trong những nỗi sợ lớn nhất của bạn và bạn phải sống. Mặt khác của thất bại chính là loại bỏ nỗi sợ thất bại. Tin tôi đi, đó là một món quà tặng tuyệt vời.”

CafeF

The post Bị chồng bỏ và mất việc ở tuổi 50, nữ CEO quyết tâm khởi nghiệp lần nữa, dựng lên startup 500 triệu USD appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Goldman Sachs chỉ nhà đầu tư cách sống sót sau khi Triều Tiên phóng tên lửa, thử hạt nhân và mối đe dọa AI

Nhà đầu tư đang bắt đầu phải trải qua một “thách thức thực”, với những căng thẳng trên bán đảo Triều Tiên.

Nhưng trong khi quản trị rủi ro đang trở thành một đề tài bàn luận chính trong giới quản lý tài sản trên toàn cầu, không bao giờ có thể tồn tại một công thức kiểm soát chung cho tất cả những vấn đề bất ổn. Đó là nhận định của bà Sheila Patel – CEO của công ty quản lý quỹ International Goldman Sachs Asset Management trong buổi trao đổi với CNBC sau khi Bình Nhưỡng phóng thử tên lửa qua không phận Nhật Bản hôm thứ 6.

Và điều quan trọng mà bà Patel cho rằng giới quản lý quỹ cần làm lúc này là đặt câu hỏi về chất lượng phân bổ tài sản trong danh mục của mình.

Nếu nhà đầu tư không gia nhập thị trường từ ban đầu, “muộn một chút đôi khi không phải là điều tồi tệ nhất. Quan trọng là không được vội vàng”, giám đốc quỹ Goldman Sachs ám chỉ đà tăng trưởng mạnh và dài của thị trường chứng khoán Mỹ.

“Đối với những danh mục được phân bổ đầy đủ, câu trả lời có lẽ là một chút tiền mặt hoặc quỹ phòng hộ”, bà Patel nói.

Theo bà, khách hàng của Goldman Sachs đang đánh giá về rủi ro địa chính trị cao hơn những gì họ từng làm trong quá khứ và căng thẳng giữa các quốc gia vẫn là một nguồn lực làm bất ổn lớn ở trong một thị trường tăng trưởng mạnh mẽ.

Bên cạnh đó, bà Patel cho biết thị trường cũng có thể bị sụp đổ bởi trí thông minh nhân tạo. Khả năng thay thế con người của robot và trí thông minh nhân tạo có thể khiến cho một số ngành bị đổ vỡ theo cách mà nhà đầu tư không thể lường trước được.

Nhà đầu tư cần có sự am hiểu sâu rộng và những ảnh hưởng tiềm năng của trí thông minh nhân tạo đến nền kinh tế tương lai, bà Patel nói.

Ngành nông nghiệp được dự kiến sẽ chuyển đổi toàn bộ sang tự động hóa, trong đó phải kể đến sự xuất hiện của một số máy móc công nghệ mới như máy kéo tự hành, hệ thống tưới nước tự động. Theo giám đốc quỹ thuộc Goldman Sachs, thậm chí thị trường công nghệ nông nghiệp có thể là một cơ hội hấp dẫn trị giá 240 tỷ USD.

Đọc thêm:

CafeF

The post Goldman Sachs chỉ nhà đầu tư cách sống sót sau khi Triều Tiên phóng tên lửa, thử hạt nhân và mối đe dọa AI appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Sau 29 năm là công ty “bán buôn-bán lẻ”, giờ đây FPT mới thực sự trở thành công ty công nghệ nhờ một quyết định nhỏ

FPT được biết là một trong những doanh nghiệp công nghệ thông tin – viễn thông lớn nhất Việt Nam với doanh thu hàng năm hiện đạt khoảng 2 tỷ USD – một con số rất lớn đối với một doanh nghiệp Việt. Tuy nhiên rất nhiều cổ đông của FPT, đặc biệt là các cổ đông tổ chức nước ngoài lại “kém vui” khi mà 60-70% doanh thu hàng năm của FPT lại đến từ hoạt động phân phối và bán lẻ các sản phẩm điện thoại, công nghệ thông tin của 2 công ty FPT Trading và FPT Retail.

Cơ cấu doanh thu là một trong những tiêu chí quan trọng nhất để phân ngành doanh nghiệp. Chính vì có tới 2/3 doanh thu đến từ hoạt động thương mại mà nhiều lần FPT đã bị xếp vào nhóm doanh nghiệp “bán buôn, bán lẻ” dù cho lĩnh vực này chỉ đóng góp khoảng 20% lợi nhuận.

Mảng kinh doanh này có doanh thu rất lớn nhưng có biên lợi nhuận rất thấp cũng như tiềm ẩn nhiều rủi ro về triển vọng tăng trưởng. Chính vì vậy dù có phần “tiếc nuối” nhưng ban lãnh đạo FPT cuối cùng cũng đã phải tìm kiếm đối tác để thoái vốn khỏi FPT Trading và FPT Retail.

Ngày 12/9/2017, một ngày trước sinh nhật lần thứ 29 của mình, FPT đã chính thức “chốt” phương án thoái vốn tại FPT Trading xuống 48%. Cách đây không lâu, công ty cũng đã thông qua phương án giảm sở hữu tại FPT Retail xuống 45%.

Việc thoái vốn tại cả 2 công ty dự kiến sẽ hoàn tất ngay trong năm nay. Mặc dù vẫn là cổ đông lớn nhất tại cả FPT Trading và FPT Retail nhưng FPT sẽ không còn là công ty mẹ nắm quyền kiểm soát, do đó sẽ không còn hợp nhất kết quả kinh doanh của 2 công ty này.

Động thái này sẽ dẫn đến việc doanh thu năm 2018 của FPT có thể giảm hơn 50% so với năm 2017. Tuy vậy, doanh thu giảm không phải là tin buồn mà trái lại đây là điều mà rất nhiều cổ đông của FPT đã mong chờ từ lâu.

Bước vào tuổi 30, FPT sẽ từ một công ty có nguồn thu chính từ “bán buôn-bán lẻ” sang một công ty công nghệ thực sự có nguồn thu chủ đạo từ viễn thông, phần mềm, dịch vụ công nghệ thông tin. Các chỉ số về hiệu quả kinh doanh cũng sẽ tăng lên đáng kể phản ánh đúng bản chất của hoạt động kinh doanh dịch vụ công nghệ hơn.

Cổ phiếu FPT đã tăng khá mạnh khi triển vọng hoàn tất thoái vốn ngày một rõ ràng hơn. Trong vòng 4 tháng qua, cổ phiếu FPT đã tăng 40%, đưa vốn hoá của tập đoàn trở lại mức 1 tỷ USD lần đầu tiên sau hơn 10 năm.

Một khi không còn ghi nhận doanh thu từ FPT Trading và FPT Retail thì 2 mảng đóng góp chính vào doanh thu của FPT sẽ là viễn thông của FPT Telecom và phát triển phần mềm với nòng cốt là FPT Software. Đây cũng là 2 mảng đóng góp lớn nhất vào lợi nhuận lâu nay của FPT. Các nguồn thu còn lại gồm có Tích hợp hệ thống, Dịch vụ tin học, Nội dung số, Giáo dục – Đầu tư.

Mặc dù không còn ghi nhận doanh thu từ FPT Retail và FPT Trading nhưng FPT vẫn sẽ ghi nhận lợi nhuận từ 2 công ty này tương ứng với tỷ lệ sở hữu.

Có thể bạn quan tâm:

CafeF

The post Sau 29 năm là công ty “bán buôn-bán lẻ”, giờ đây FPT mới thực sự trở thành công ty công nghệ nhờ một quyết định nhỏ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Chuyện ít biết về VAT 20 năm trước và những thay đổi lớn về thuế sắp diễn ra

Cách đây 20 năm, Luật thuế Giá trị gia tăng (GTGT) đã được Quốc hội chính thức ban hành. Thuế GTGT khi đó là một sắc thuế tiên tiến, tránh được việc bị đánh thuế trùng lắp như khi áp dụng thuế doanh thu. Hệ thống chính sách thuế Việt Nam cũng đã từng bước phù hợp với thông lệ quốc tế, tạo điều kiện cho sản xuất, kinh doanh phát triển.

Bà Nguyễn Thị Cúc, Chủ tịch Hội Tư vấn thuế Việt Nam (nguyên Phó Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế) đã có cuộc trao đổi với báo Trí Thức Trẻ.

Từng làm việc tại Tổng cục thuế trong giai đoạn mới áp dụng thu thuế GTGT ở Việt Nam, bà có thể cho biết lý do và bối cảnh dẫn đến quyết định thực hiện thu thuế GTGT ở Việt Nam?

Trước khi ban hành Luật thuế GTGT, Việt Nam đang áp dụng thuế doanh thu với 11 thuế suất khác nhau và thu ở tất cả các khâu. Ví dụ: Trong thương mại, khâu thương mại bán buôn bị thu thuế. Khâu thương mại cấp 1 bị thu thuế. Khâu thương mại cấp 2, cấp 3 cũng bị thu. Khâu bán lẻ cuối cùng cũng bị thu.

Việc thu thuế qua mỗi lần bán hàng hóa dẫn đến việc trùng lắp nên gây khó khăn cho doanh nghiệp và không khuyến khích doanh nghiệp xuất khẩu, đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.

Thời gian này, ngành thuế bắt đầu thực hiện các cam kết hội nhập. Các nước đã áp dụng chính sách thuế tiên tiến với việc 108 nước thực hiện thu thuế GTGT. Căn cứ vào chiến lược cải cách thuế bước II, Quốc hội đã ra Nghị quyết, xác định phải sửa đổi hệ thống chính sách thuế mang tính chất tiên tiến phù hợp với thông lệ quốc tế và nền kinh tế thị trường.

Bộ Tài chính đã trình lên Chính phủ, Chính phủ trình lên Quốc hội và có xin ý kiến Bộ Chính trị để xây dựng hệ thống chính sách thuế mới, trong đó có thuế Thu nhập doanh nghiệp (TNDN), thuế GTGT, thuế Tiêu thụ đặc biệt (TTĐB) để góp phần hoàn chỉnh hệ thống chính sách thuế Việt Nam, đảm bảo động viên số thu ngân sách nhà nước, tạo điều kiện mở rộng hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực và quốc tế, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển.

Trong giai đoạn đầu thực hiện luật thuế GTGT, ngành thuế có những khó khăn gì?

Luật thuế GTGT được thông qua vào tháng 4/1997 chuẩn bị thực hiện từ 01/01/1999. Nhưng sang năm 1998, khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực lan nhanh. Tại thời điểm đó, lạm phát tại các nước ASEAN lân cận rất cao. Trong nước, thiên tai, lũ lụt nặng nề gây thiệt hại và để lại nhiều hậu quả trầm trọng đối với nền kinh tế Việt Nam. Những yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp, bộ ngành đều lo lắng không thu được thuế GTGT vào đầu năm 1999.

Ảnh: Nguyễn Thành Đạt. Thiết kế: Hương Xuân

Không những thế, việc triển khai luật thuế mới cũng sẽ có những khó khăn. Một là, người dân đang quen cơ chế cũ và chưa kịp thích ứng khi chuyển sang cơ chế mới. Hai là, Việt Nam chưa có chế độ hóa đơn, chứng từ tốt trong khi việc giữ hóa đơn, chứng từ là yêu cầu bắt buộc để được khấu trừ thuế, hoàn thuế. Vì vậy, đã có quan điểm cho rằng nên lùi việc thực hiện thuế GTGT.

Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo trong hệ thống chính trị của đất nước đã quyết tâm thực hiện luật thuế GTGT. Nếu mình sợ khó thì không bao giờ thực hiện được luật thuế mới cả. Vì vậy, phải quyết tâm để thực hiện thuế GTGT đúng thời điểm Luật định.

Bộ Chính trị đã ban hành Chỉ thị 44 CT-TW ngày 4/11/1998 về tăng cường sự lãnh đạo của Đảng trong việc thực hiện các luật thuế mới. Ngày 25/11/1998, Quốc hội khóa X cũng ra Nghị quyết số 18/1998/QH 10 yêu cầu Chính phủ cần tập trung chỉ đạo thực hiện các luật thuế mới, nhất là luật thuế GTGT nhằm giải quyết kịp thời những khó khăn cho doanh nghiệp.

Trong giai đoạn đầu, Quốc hội cho phép Chính phủ có thể áp dụng các biện pháp giảm thuế đối với hoạt động thương mại dịch vụ, ăn uống,… và các biện pháp quản lý để có thể thực hiện luật thuế GTGT. Luật thuế GTGT đầu tiên, có 4 thuế suất: 0%, 5%, 10%, 20%. Quốc hội đã giao cho Chính phủ được quyền chủ động giảm thuế suất và trình lên Quốc hội sau.

Lúc đó, phương án của Chính phủ là tạm thời chưa áp dụng thuế suất 20%, và giữ lại mức thuế suất 0%, 5% và 10%; một số mặt hàng đang chịu thuế suất 10% đã được đề nghị giảm xuống 5%. Phương án này được Chính phủ trình ra Ủy ban thường vụ Quốc hội và được cơ quan này cho phép Chính phủ quyết làm luôn.

Khi thực hiện luật thuế GTGT, bà có gặp những sức ép gì từ người dân, doanh nghiệp, các cơ quan chức năng khác?

Trong thời gian đầu, tất cả mọi người đều cùng rất lo lắng. Mình đang thực hiện thuế doanh thu, giờ chuyển sang thu thuế GTGT. Thu GTGT nộp đầu ra được khấu trừ thuế đầu vào, xuất khẩu thì hoàn. Vậy xác định thuế đầu vào hoàn như thế nào cho đúng? Người bán hàng viết hóa đơn chứng từ ra sao? Việc tổ chức quản lý cũng rất khó.

Tôi còn nhớ, gần đến ngày 01/01/1999, Tổng cục trưởng Tổng Cục thuế Trần Xuân Thắng, Phó tổng cục trưởng Nguyễn Văn Đậu và tôi (Phó tổng cục trưởng phụ trách lĩnh vực chính sách Thuế) đã trực tiếp ra các cửa hàng, doanh nghiệp, đi đến tận nơi để xem họ viết hóa đơn như thế nào, ghi thêm tiền thuế thì giá cả có biến động hay không và rất lo giá cả biến động vì thuế,…

Mỗi tỉnh, mỗi ngành đã thành lập ban chỉ đạo để triển khai thực hiện Luật thuế mới. Ở 61 tỉnh, thành phần ban chỉ đạo gồm có lãnh đạo tỉnh, cục thuế, sở Tài chính. Ban chỉ đạo ở trung ương có Phó Thủ tướng, Bộ trưởng Bộ tài chính, Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư, lãnh đạo Văn phòng Chính phủ,… Ở các bộ cũng thành lập ban chỉ đạo. Tất cả thành một phong trào, hoạt động rất quyết liệt.

Hàng ngày, các đơn vị đều báo cáo tình hình về Bộ Tài chính. Bộ tập hợp để báo cáo lên Chính phủ, Quốc hội để cấp trên nắm bắt thông tin kịp thời. Tôi vẫn cảm nhận được sự hồi hôp, lo lắng trong những ngày đầu thực hiện nhưng cuối cùng thì cũng đã thành công, thực hiện Luật thuế GTGT đúng thời gian quy định.

Ảnh: Nguyễn Thành Đạt. Thiết kế: Hương Xuân

Theo bà, luật thuế sẽ còn cần được điều chỉnh như thế nào trong tương lai?

Theo tôi, Việt Nam cần hoàn thiện hệ thống chính sách thuế hiện hành và nghiên cứu xây dựng thuế tài sản. Trong chiến lược cải cách thuế đến năm 2020, Quyết định 732 của Chính phủ đã chỉ ra vấn đề ban hành thuế tài sản. Theo thông lệ quốc tế, thuế tài sản đánh vào tài sản của các cá nhân dưới dạng tiền hoặc hiện vật như: bất động sản, du thuyền, vốn, chứng khoán. Họ đánh thuế theo năm với thuế suất không lớn, mang tính chất kiểm soát thu nhập.

Hai là, cần hoàn thiện lại một chính sách thuế về đất. Hiện nay, Việt Nam có hai luật thuế về đất: thuế sử dụng đất nông nghiệp; thuế sử dụng đất phi nông nghiệp. Nhưng luật thuế sử dụng đất nông nghiệp gần như miễn giảm là chủ yếu và nên hoàn thiện thêm.

Trong tương lai, việc hoàn chỉnh các luật thuế cần theo hướng rõ ràng, minh bạch, khả thi cao. Khi điều tiết lại chính sách thuế theo chính sách cơ cấu và phù hợp với việc thực hiện cam kết quốc tế, thuế nhập khẩu sẽ bị cắt bỏ.

Trong khi đó, chi ngân sách ngày càng tăng, bội chi ngân sách bị khống chế giảm, thuế trực thu cũng giảm. Việc phải điều chỉnh cơ cấu thu, chuyển từ giảm thuế trực thu sang tăng dần thuế gián thu như thuế GTGT là tất yếu. Đây cũng là thực tế phổ biến ở nhiều nước trên thế giới.

Cách làm luật thuế cũng cần thay đổi. Ở các nước, Quốc hội đứng ra xây dựng luật, các cơ quan khác cùng tham gia. Việc này vừa khách quan, vừa thể hiện trách nhiệm vì Quốc hội quyết định dự toán, quyết toán thu, chi ngân sách nhà nước hàng năm.

Tham khảo từ:

CafeF

The post Chuyện ít biết về VAT 20 năm trước và những thay đổi lớn về thuế sắp diễn ra appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Tiêu thụ Mercedes tháng 8 tăng mạnh, HAX tăng vượt ngưỡng 40.000 đồng cùng kỳ vọng KQKD quý 3 khả quan

Sau giai đoạn tăng trưởng ấn tượng nửa đầu năm 2017, cổ phiếu HAX của Haxaco – một trong ba nhà phân phối ô tô Mercedes chính hãng tại Việt Nam đã có nhịp điều chỉnh khá mạnh.

Từ vùng giá 54.000 đồng vào cuối tháng 6, HAX đã “bay hơi” khoảng 30% và lùi về quanh vùng giá 38.000 đồng. Việc cổ phiếu HAX giảm sâu có nguyên nhân chủ yếu bởi công ty bất ngờ báo lỗ hơn 7 tỷ đồng trong quý 2. Đây là quý đầu tiên thua lỗ của Haxaco trong vòng 4 năm qua, bất chấp doanh thu vẫn tăng trưởng ổn định.

Bên cạnh đó, trong tháng 7 vừa qua, sản lượng tiêu thụ Mercedes tại Việt Nam sụt giảm 34% so với tháng trước đó cũng khiến giới đầu tư trở nên thận trọng hơn với HAX.

Tuy vậy, sau giai đoạn chững lại vào giữa năm, cổ phiếu HAX hiện đã điều chỉnh về vùng giá hấp dẫn hơn và giới đầu tư còn có nhiều lý do để kỳ vọng vào cổ phiếu này.

Diễn biến giao dịch HAX thời gian gần đây

Kết quả kinh doanh quý 3 sẽ khả quan?

Trong quý 2 vừa qua, việc Haxaco báo lỗ có nguyên nhân chính từ việc lợi nhuận khác (chủ yếu là tiền thưởng đạt chỉ tiêu theo chương trình của Mercedes Benz Việt Nam – MBV) giảm mạnh chỉ còn hơn 7 tỷ đồng, con số thấp nhất kể từ quý 4/2015 tới nay.

Đặc thù của các doanh nghiệp phân phối ô tô như Haxaco là phần lớn lợi nhuận đến từ khoản tiền hỗ trợ bán hàng của MBV. Thông thường, khoản thưởng từ MBV được tính trên cơ sở số lượng xe mà nhà phân phối bán được trong kỳ. Nếu hoàn thành lượng xe được bán với nhiều tiêu chí đi kèm (như đủ số lượng xe các dòng, chất lượng phục vụ…) thì nhà phân phối sẽ được thưởng một lượng tiền nhất định trên doanh số bán hàng.

Tuy vậy, việc hạch toán tiền thưởng như thế nào sẽ ảnh hưởng đáng kể tới KQKD quý của công ty. Trong quý 2, tình hình tiêu thụ ô tô của Haxaco khá tốt và thậm chí, công ty còn đạt doanh thu kỷ lục 1.035 tỷ đồng – tăng 21% so với cùng kỳ năm trước nhưng tiền thưởng nhận về là rất ít.

Theo tìm hiểu, hiện nay MBV chủ yếu hạch toán tiền thưởng cho nhà phân phối 2 lần mỗi năm và được thực hiện vào quý 1 và quý 3. Cụ thể hơn, tiền thưởng hạch toán trong quý 1 sẽ được tính theo doanh số quý 3, quý 4 năm trước; còn tiền thưởng hạch toán quý 3 được tính theo doanh số quý 1, quý 2 năm nay.

Điều này có nghĩa, trong quý 2 vừa qua Haxaco dù bán nhiều xe, nhưng chưa đến lúc nhận tiền thưởng từ MBV. Thay vào đó, khoản thưởng doanh số này sẽ được lùi sang quý 3 tới đây.

Theo ước tính, thông thường Haxaco sẽ được MBV thưởng khoảng 3-4% trên doanh số bán hàng từ MBV. Với doanh thu nửa đầu năm 2017 đạt 1.814 tỷ đồng, nhiều khả năng khoản tiền thưởng mà Haxaco nhận về (tương ứng với doanh thu bán hàng của nửa đầu năm 2017) có thể lên tới 50-70 tỷ đồng, đóng góp đáng kể vào kế hoạch lợi nhuận năm của công ty.

Tiêu thụ Mercedes tăng mạnh trong tháng 8

Theo báo cáo Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô (VAMA), trong tháng 8 vừa qua, thị trường Việt Nam tiêu thụ tổng cộng 441 xe Mercedes, tăng 23% so với tháng trước và tăng 27% so với cùng kỳ 2016.

Như vậy, lượng tiêu thụ Mercedes tại Việt Nam sau khi bất ngờ giảm mạnh vào háng 7 đã lấy lại đà tăng trưởng trong tháng 8 vừa qua.

Cần lưu ý, Haxaco cùng với Vietnam Star và An Du (thuộc GAMI Group) là ba nhà phân phối ủy quyền chính thức của hãng xe danh tiếng Mercedes-Benz tại Việt Nam. Do đó, đây sẽ là thông tin tích cực với Haxaco.

Việc doanh số tiêu thụ Mercedes tăng mạnh trong tháng 8 vừa qua cùng với những kỳ vọng KQKD tăng mạnh trong quý 3 là những yếu tố đáng để kỳ vọng vào HAX. Trong phiên giao dịch 13/9, cổ phiếu HAX đã tăng 2.100 đồng (5,5%) lên 40.100 đồng.

CafeF

The post Tiêu thụ Mercedes tháng 8 tăng mạnh, HAX tăng vượt ngưỡng 40.000 đồng cùng kỳ vọng KQKD quý 3 khả quan appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Hàng Thái Lan ồ ạt vào Việt Nam, Bộ Công Thương “họp khẩn”

Ngày 15/9, Bộ Công Thương đã tổ chức họp với lãnh đạo nhiều đơn vị liên quan nhằm tìm ra nguyên nhân nhập siêu từ Thái Lan trong thời gian qua, khắc phục tình trạng nhập siêu, hướng tới mục tiêu cân bằng hơn trao đổi thương mại giữa hai nước.

Theo bà Lê Hoàng Anh, Vụ trưởng Vụ châu Á, châu Phi, trong 8 tháng đầu năm 2017, Việt Nam nhập siêu từ Thái Lan 3,5 tỷ USD. Trong 36 mặt hàng nhập khẩu nhiều từ Thái Lan có 22 mặt hàng trong nước sản xuất được. Đáng chú ý, năm nhóm mặt hàng nhập khẩu lớn nhất từ Thái Lan trong 8 tháng đầu năm 2017, góp phần lớn vào giá trị nhập siêu nhiều nhất là hàng điện gia dụng và linh kiện, rau quả, ô tô nguyên chiếc, xăng dầu các loại, chất dẻo nguyên liệu và linh kiện phụ tùng ô tô.

Theo lãnh đạo Vụ châu Á, châu Phi, nhập siêu tăng mạnh do Thái Lan đã xây dựng được nền công nghiệp chế biến trong nước có năng lực cạnh tranh cao, giá cả tốt. Việc các tập đoàn bán lẻ hàng đầu như Central Group, TCC Group đã tiến hành mua bán, sáp nhập các chuỗi bán lẻ tại Việt Nam thời gian qua và tiếp tục có kế hoạch mở rộng tại Việt Nam cũng là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp Thái đưa trực tiếp hàng Thái tới người tiêu dùng Việt Nam. Cùng đó, tâm lý chuộng hàng Thái và lộ trình giảm thuế theo cam kết AGITA đã thúc đẩy nhập khẩu gia tăng mạnh. Để hạn chế nhập khẩu, theo bà Oanh, với nhóm hàng ôtô cần có biện pháp tính thuế, nhóm linh kiện kiểm soát nghiêm việc tiêu thụ hàng giả và xem xét biện pháp phòng vệ thương mại với thép nhập khẩu.

Cần có cơ chế tiền kiểm để kiểm soát việc tập trung kinh tế quá mức là lưu ý của Phó Cục trưởng Cạnh tranh và Bảo vệ Người tiêu dùng, ông Nguyễn Anh Tuấn khi nói về sự gia tăng thị phần của các doanh nghiệp Thái Lan. Số liệu từ các cơ quan chức năng cho thấy, bên cạnh việc nhập siêu, tại một số thị trường như Vĩnh Phúc, Hà Nội thị phần của các doanh nghiệp Thái Lan tương đối lớn (trên 40%). Đây là vấn đề cần lưu ý do ban đầu tại các thị trường này, các doanh nghiệp Thái Lan không hiện diện nhưng sau khi mua lại các doanh nghiệp khác thì thị phần họ tăng lên. Bộ Công Thương sẽ xây dựng để kiểm soát việc này và dự kiến Luật Cạnh tranh khi có hiệu lực sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của hàng hóa.

“Về cấu trúc thị trường bán lẻ, số liệu thị trường của Việt Nam còn chưa thống nhất, hiện một số thị trường đã ở ngưỡng kiểm soát. Vụ đã làm với Hiệp hội Bán lẻ để làm rõ việc BigC có cản trở việc đưa hàng Thái Lan hay không nhưng chưa có phản hồi và thông tin phản ánh. Trường hợp doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có phản ánh BigC có cản trở hàng hóa trong nước thì qua công cụ hậu kiểm của luật cạnh tranh sẽ có giải pháp xử lý”, ông Tuấn nói.

Vụ trưởng Vụ thị trường trong nước Nguyễn Duy Đông cho hay, sau hơn 10 năm gia nhập WTO rất nhiều đại gia bán lẻ ngoại đã vào Việt Nam và phát triển khá nhanh. Thời gian tới việc xem xét lại quy chế cấp phép cho hệ thống bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam cần tính toán cụ thể. Ông Đông cũng cho hay, tại một số chợ đầu mối thời gian qua đã có hình bóng người Thái đứng sau để điều hành và thu gom hàng hóa.

Về việc hàng Thái Lan xuất hiện ngày càng nhiều hơn, Bộ trưởng Công Thương Trần Tuấn Anh cho rằng, cần khắc phục và giảm dần tình trạng nhập siêu, hướng tới một cán cân thương mại giữa hai nước cân bằng hơn trong thời gian tới. Ngoài ra, ở góc độ quản lý, không chỉ nhìn ở việc kiểm soát nhập khẩu bằng mọi giá mà cần nhìn một cách tổng thể, từ năng lực sản xuất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng cần nhìn 2 chiều và có thể chấp nhận nhập siêu ở mặt hàng này nhưng xuất siêu mặt hàng khác vì đây là quy luật của thị trường.

“Không thể như bóng đá, cứ nhìn thấy Thái Lan là thua tiếp, do vậy năng lực cạnh tranh cần được cải thiện. Nhiều dòng thuế đã được giảm từ 2005 nhưng chúng ta chưa tận dụng được và không có giải pháp sẽ bỏ lỡ trong giai đoạn tới”, ông Tuấn Anh nói.

Theo lãnh đạo Bộ Công Thương, cần phối hợp chặt chẽ với Bộ NN&PTNT cùng các bộ, ngành, địa phương liên quan trong việc quản lý hàng hóa nhập khẩu từ các nước và Thái Lan nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm nhập khẩu và hiệu quả nhập khẩu, đồng thời thúc đẩy đàm phán để Thái Lan tiếp tục mở của thị trường cho các sản phẩm nông sản của Việt Nam.

Bên cạnh đó, tTại thị trường trong nước, để có thể khẳng định chất lượng hàng Việt và có được niềm tin của người tiêu dùng, chính các doanh nghiệp Việt Nam cần phải đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, đưa ra các sản phẩm đáng ứng yêu cầu về chất lượng và mẫu mã với giá thành cạnh tranh để có thể cạnh tranh được với hàng Thái Lan.

Đối với nông sản, trái cây, cần tập trung xây dựng vùng quy hoạch, hỗ trợ nông dân và doanh nghiệp sản xuất, chế biến các sản phẩm trái cây Việt Nam có chất lượng tốt và đồng đều, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế; hỗ trợ công tác quảng bá, chỉ dẫn địa lý sản phẩm; từng bước hướng tới nền nông nghiệp sạch và hữu cơ.

Số liệu của Bộ Công Thương cho thấy, trong giai đoạn 2009-2016, nhập khẩu từ Thái Lan tăng trung bình 10,1%/năm, xuất khẩu của Việt Nam sang Thái Lan tăng trung bình 16,5%/năm. Thâm hụt thương mại của Việt Nam với Thái Lan cũng có xu hướng chậm lại với tốc độ tăng khoảng 6,8%/năm, nhập siêu tăng từ 3,25 tỷ USD năm 2009 lên 5,16 tỷ USD năm 2016.

Đọc thêm:

CafeF

The post Hàng Thái Lan ồ ạt vào Việt Nam, Bộ Công Thương “họp khẩn” appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Khởi tố 3 vụ án hình sự lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản tại 3 công ty thành viên của PVN

Cơ quan Cảnh sát điều tra (C46) – Bộ Công an đang điều tra mở rộng (giai đoạn II) vụ án Hà Văn Thắm, nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị OceanBank và đồng phạm.

Quá trình điều tra vụ án, Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an đã xác định: Thực hiện chủ trương, chỉ đạo của Hà Văn Thắm – Chủ tịch Hội đồng quản trị OceanBank về việc chi trả lãi ngoài huy động vốn cho khách hàng gửi tiền trên toàn hệ thống OceanBank; trong thời gian từ năm 2010 đến ngày 31/11/2014, tổng số tiền OceanBank đã chi trả lãi ngoài cho các khách hàng gửi tiền là 1.576.012.242.219 đồng, trong đó chi cho: Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP): 24,27 tỷ đồng; Công ty TNHH MTV Lọc dầu Bình Sơn (BSR): 19,36 tỷ đồng và Tổng Công ty Thăm dò khai thác Dầu khí (PVEP): 76,78 tỷ đồng.

Việc nhận, sử dụng các khoản tiền ngoài lãi suất tại VSP, BSR, PVEP là hành vi vi phạm pháp luật, có dấu hiệu thỏa thuận, móc ngoặc giữa lãnh đạo VSP, BSR, PVEP với lãnh đạo OceanBank trong việc đưa, nhận tiền và để ngoài sổ sách kế toán nhằm chiếm đoạt, phạm vào tội “Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản” theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự.

Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an đã ra Quyết định khởi tố 03 vụ án hình sự gồm:

1. Vụ án: Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản xảy ra tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP) theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự;

2. Vụ án: Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản xảy ra tại Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự;

3. Vụ án: Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản xảy ra tại Tổng Công ty Thăm dò khai thác dầu khí (PVEP) theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự;

Ngoài ra, căn cứ tài liệu điều tra thu thập được xác định: ngoài hành vi đã bị khởi tố về tội Cố ý làm trái theo Quyết định khởi tố bị can số 383/C46-P11 ngày 31/8/2017 của Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an trong vụ án “Cố ý làm trái… về việc góp vốn điều lệ 800 tỷ đồng của PVN vào OceanBank”, Ninh Văn Quỳnh còn có hành vi nhận của OceanBank 20 tỷ đồng từ Nguyễn Xuân Sơn và chiếm đoạt, sử dụng cá nhân. Hành vi này phạm vào tội Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự. Ngày 13/9/2017, Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an đã ra Quyết định khởi tố bổ sung vụ án hình sự số 17/C46-P11 và khởi tố bổ sung bị can đối với Ninh Văn Quỳnh, nguyên Phó Tổng Giám đốc PVN về tội Lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản theo Điều 280 – Bộ luật Hình sự.

Hiện, Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an đang tập trung lực lượng điều tra làm rõ, mở rộng vụ án và xử lý nghiêm trước pháp luật những đối tượng có liên quan; đồng thời có biện pháp thu hồi tài sản cho Nhà nước./.

Nguồn:

CafeF

The post Khởi tố 3 vụ án hình sự lạm dụng chức vụ quyền hạn chiếm đoạt tài sản tại 3 công ty thành viên của PVN appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.

Ông Lê Quốc Ân: ‘Zara, H&M đưa ra những bài học tốt cho thời trang Việt Nam’

Việt Nam có gần 200 thương hiệu thời trang ngoại, chiếm hơn 60% thị trường, tiêu thụ mạnh nhất là những thương hiệu tầm trung như Giordano, Bosini, và cao cấp như CK, mango, D&G, Topshop, Gap, Banana Republic, Tommy, Hifiger… 

Sự xuất hiện của Zara, H&M đã đe dọa không nhỏ đến phân khúc thời trang thông dụng Việt Nam với những tên tuổi lừng lẫy một thời như NinoMax, BlueExchange, PT2000, Canifa…

Điểm yếu nào lớn nhất đã khiến cho ngành thời trang Việt chao đảo trước cơn sóng hội nhập ngay tại sân nhà? Ông Lê Quốc Ân, nguyên Chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam đã chia sẻ với TheLEADER về mối lo ngại này.

Ông đánh giá thế nào về sự đổ bộ của các thương hiệu lớn từ nước ngoài như Zara, H&M…đến thị trường thời trang Việt Nam?

Ông Lê Quốc Ân: Trong những năm gần đây, nhiều thương hiệu thời trang lớn của nước ngoài như ZARA, H&M, ASOS.. đã áp dụng chiến lược “Đại dương xanh” trong kinh doanh và đã thành công. Chiến lược “Đại Dương Xanh” do GS. Chan Kim và GS. Rene Mauborgne của Học viện Insead, Pháp đề ra từ năm 2005 đã được nhiều công ty kinh doanh vận dụng, trong đó có các thương hiệu thời trang nói trên. 

Nội dung cơ bản của chiến lược này là “cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn đồng thời có mức giá cạnh tranh hơn so với các đối thủ khác trên thị trường”. 

Các thương hiệu Zara, H&M, ASOS..đã định vị khách hàng tiềm năng của họ là giới trẻ, giới có thu nhập trung bình và họ áp dụng đúng chiến lược này nên đã hấp dẫn được khách hàng trên khắp thế giới. Đây là những thương hiệu thời trang có mức phát triển mạnh nhất trên thế giới hiện nay. 

Zara mở cửa hàng tại Việt Nam năm ngoái và H&M vừa mở của hàng năm nay đã tạo ra những cơn sóng mua sắm nhộn nhịp và ấn tượng trong giới trẻ và làm cho thị trường thời trang tại Việt Nam thêm phong phú.

Sự đổ bộ ào ạt này có đe dọa các công ty thời trang Việt Nam không, thưa ông?

Ông Lê Quốc Ân: Trong ngắn hạn, trào lưu mua sắm này cũng có thể có ảnh hưởng nhất định đến các nhãn hàng Việt Nam có cùng đinh vị khách hàng như Ninomax, Blue, Foci, PT 2000…

Tuy nhiên về lâu dài, các thương hiệu Việt Nam vẫn có thể cạnh tranh và duy trì chỗ đứng trên thị trường được nếu họ có chiến lược kinh doanh phù hợp như đinh vị lại thị trường mục tiêu, kiểm soát giá thành tốt hơn để có giá bán cạnh tranh hơn, hoặc tìm cách gia tăng tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ của mình…

Còn đối với các nhãn hàng có định vị khách hàng khác như An Phước, Việt Tiến, Nhà Bè, May 10.. thì cũng không bị ảnh hưởng gì đáng kể.

Tóm lại, theo tôi sự xuất hiện của Zara, H&M hay ASOS… đã làm thị trường thời trang Việt Nam thêm phong phú, kích thích được nhu cầu tiêu dùng, đưa đến những bài học tốt cho các nhà sản xuất Việt Nam.. về lâu dài là có lợi cho ngành thời trang Việt Nam.

Còn trong thời gian qua, một số thương hiệu thời trang của Việt nam nếu có bị “hụt hơi” là do chính nội lực quản trị của họ. Cơ chế thị trường vận động như một cơ thể sống: Có đơn vị già cỗi chết đi và cùng lúc có đơn vị khác sinh ra và phát triển. 

Thực tế thì có một số đơn vị đã “hụt hơi” trước khi Zara hay H&M chính thức bước vào thị trường Việt Nam. Và cũng có những đơn vị vẫn tiếp tục phát triển như Nhà Bè, Việt Tiến, An Phước, Cosmo, SIR, HANDEE…

Theo ông, đâu là điểm yếu nhất của thời trang Việt Nam? Các nhà kinh doanh thời trang Việt Nam nên làm gì trước làn sóng hội nhập ngay trên sân nhà?

Ông Lê Quốc Ân: Điểm mạnh của các thương hiệu lớn của nước ngoài là công tác nghiên cứu phát triển, thiết kế, thương hiệu và quản trị chuỗi giá trị tốt. Điểm yếu của họ là không có lực lượng sản xuất, hầu hết phải đi gia công/ hoặc mua sản phẩm từ bên ngoài.

Chúng ta thì ngược lại: làm chủ được khâu sản xuất nhưng lại yếu về nghiên cứu phát triển, thiết kế, thương hiệu và quản trị chuỗi giá trị. Như vậy để có thể cạnh tranh và phát triển chúng ta phải nhanh chóng đầu tư cải thiện các điểm yếu nói trên. Quan trọng nhất là mỗi công ty cần đánh giá lại nội lực của mình, xây dựng và tập trung nguồn lực cho một chiến lược kinh doanh phù hợp. 

Thị trường thời trang Việt Nam với trên 90 triệu dân, sức mua tăng bình quân trên 10% mỗi năm là một thị trường hấp dẫn, đa dạng và có nhiều phân khúc khác nhau. Mỗi đơn vị cần có đinh vị thị trường riêng của mình, không nên làm theo kiểu “phong trào chim cút”.

Xin cám ơn ông về cuộc trao đổi!

Nguồn:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam

The post Ông Lê Quốc Ân: ‘Zara, H&M đưa ra những bài học tốt cho thời trang Việt Nam’ appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.