Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa sở hữu bất cứ công ty, doanh nghiệp nào. Trên thế giới mang nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để với lại hiệu quả, mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE sở hữu CEO Jack Welch là 1 tỉ dụ tiêu biểu. Việt Nam đi sau thế giới đa dạng thập kỷ và về đa dạng mặt, trong đó sở hữu quản lý tổng thể và quản lý con người kể riêng. Vậy công ty Việt sở hữu buộc phải buộc phải vận dụng những mô hình quản trị nhân sự quốc tế? Cuộc bàn cãi trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi…
Bài 4: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”
(Trần Xuân Hải, CEO công ty Missionizer – Chuyên gia Mẫu mã tổ chức)
Sở hữu tôi, bí quyết chia phân chiếc nhân viên 1 bí quyết máy móc theo tỷ lệ 20-70-10 với vô cùng nhiều vấn đề bắt buộc bàn sâu, phải cân nói trước khi vận dụng dù bạn mang chọn theo bất kỳ 1 tỷ lệ nào khác: 30-50-20 hay 20-75-5. Vấn đề ko nằm ở con số, vấn đề nằm ở cách tư duy về các hành vi của con người ứng xử mang những luật, quy định chúng ta thiết kế và ban hành.
Điều phần nhiều chúng ta biết siêu ít, có đa dạng định kiến sai trái và thành thử đạt được hiệu quả vô cùng kém trong công tác. Chúng ta tưởng nó sẽ đem đến điều thấp đẹp, cho tới lúc cả thế giới vượt qua mặt chúng ta vèo vèo thì đã muộn rồi. Thực ra với vô cùng phổ biến phương thức đa số những doanh nghiệp đang thực hiện bị “lãng phí tổn, tốn tiền, tốn thời gian” dựa trên các niềm tin sai trái về tâm lý và hành vi con người.
Microsoft: Nâng cao trưởng gấp 4 lần sau 20 năm với buộc phải là rẻ khi đã là tổ chức khổng lồ trăm tỷ đô?
Trong bài “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác giả Kurt Eichenwald, tạp chí Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tích vô cùng đa dạng các sai trái của Microsoft. Một trong những điều bị chỉ trích gay gắt trong bài viết của Eichenwald là cách chấm điểm viên chức. Nó có rộng rãi tên gọi “Đường cong hình chuông” hay “Phân chiếc”…
Bản tính của của bí quyết tính điểm viên chức này cực kỳ giống với phương pháp tính điểm viên chức của Jack Welch, nguyên CEO của GE, với tên gọi “sự dị biệt”, chia nhân viên thành đa dạng nhóm theo thành tích tương đối so sánh với nhau.
Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại Apple sau 12 năm bị đá ra khỏi doanh nghiệp. Sau lúc được chính đối thủ của mình khi đấy là Microsoft bơm 150 triệu USD mang vô cùng nhiều điều kiện, Apple khi ấy từ bờ vực phá sản, dù vẫn được tính giá trị vốn hóa (Market Cap) khoảng hơn 2 tỷ USD, nâng cao trưởng lên cực điểm hơn 800 tỷ USD vào năm 2016 và hơi tuột xuống còn 777 tỷ USD vào thời khắc tháng 9/2017.
Trong cùng thời kỳ ấy giá trị vốn hóa Microsoft 147 tỷ USD vào năm 1997 tăng trưởng lên 564 tỷ USD năm nay. Apple tăng trưởng sắp 400 lần sau 20 năm, Microsoft tăng trưởng gần 4 lần, tốc độ chỉ bằng một% Apple.
Để dễ tưởng tượng, chúng ta hãy so sánh những công ty khoa học nức tiếng sở hữu Microsoft có cùng thời kỳ 20 năm này. Cộng khoảng 20 năm, Amazon.com nâng cao trưởng từ số ko lên con số 451 tỷ USD. Amazon.com chỉ được có mặt trên thị trường vào năm 1994, 23 năm trước. Google (tên mới Alphabet), được có mặt trên thị trường 1998 (19 năm về trước), nay sở hữu giá trị vốn hóa 638 tỷ USD. Facebook, chỉ được thành lập 13 năm trước (2004), nay đã mang giá trị 473 tỷ USD.
Vì thế cực kỳ phổ biến nhà phân tích, chuyên gia và bản thân tác giả bài viết này cộng theo ý kiến rằng Microsoft đã với rất nhiều sai trái thuần khiết tạo sản phẩm mới, tăng trưởng sản phẩm cũ và quản lý hàng ngũ bắt buộc nâng cao trưởng quá rẻ như vậy.
Trong cuốn sách hồi ký Steve Jobs của Walter Isaacson, Steve Jobs mang nêu ra các nghĩa vụ của Steve Ballmer (CEO của Microsoft) trong việc dẫn đến những vấn đề của công ty này: “Doanh nghiệp bắt đầu đánh giá cao những người bán hàng nhiều năm kinh nghiệm nhất bởi vì họ với thể đổi thay doanh thu, chứ ko nên những kỹ sư sản phẩm hay các nhà ngoại hình. Thế là mấy người phòng buôn bán điều hành doanh nghiệp… Rồi các đứa ở phòng sản phẩm không còn đóng vai trò quan trọng nữa, và vô cùng rộng rãi người trong số họ bắt đầu thoái chí. Điều này xảy ra tại Apple lúc (John) Sculley tham gia tổ chức do lỗi của tôi, cũng như tại Microsoft khi Ballmer nắm quyền điều hành. May mắn là Apple đã vực dậy được, nhưng tôi tin không thể mang đổi thay gì tại Microsoft 1 lúc Ballmer còn tại vị”.
Đoạn trích nêu trên của Steve Jobs lấy từ “Thập kỷ thất bại của Microsoft” của tác nhái Kurt Eichenwald, tập san Vanity Fair (Microsoft’s Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tách siêu phổ biến những sai lầm của Microsoft trong phương pháp tính điểm viên chức, vô cùng giống sở hữu bí quyết tính điểm nhân viên của Jack Welch, nguyên CEO của GE.
Ví dụ trong nhóm viên chức 10 người, 2 người “xuất sắc đẹp” được đánh giá cao nhất sẽ được tưởng thưởng vô cùng đa dạng, 7 người “làng nhàng” sẽ được cổ vũ, phản hồi tích cực để họ ở lại, huấn luyện coi ngó các người tiềm năng để họ vươn lên cao hơn, còn 1 người “yếu kém” trong nhóm sẽ bị đuổi việc.
Jack Welch, GE và cả Steve Ballmer, Microsoft tin rằng qua cách này sẽ sàng lọc người kém ra khỏi nhóm, ra khỏi công ty và các người chuyên nghiệp hoặc trung bình sẽ khao khát ở lại nhóm, khát khao vươn lên nhóm “xuất nhan sắc” kia.
Trường hợp thoáng qua, bạn với thể cảm thấy điều này siêu thông minh. Vậy tại sao tất cả người, những nhà quản lý tại chính Microsoft, lại phản đối hệ thống này dữ dội như vậy? Xin nhắc thêm là “tất cả người” theo nghĩa đen – toàn bộ các nhà quản lý được Eichenwald giao thông phỏng vấn đều phê phán quy trình chấm điểm nhân viên này là “gây hại” phổ biến nhất cho Microsoft.
Thực tế quan hệ giữa người và người, giữa các bộ phận trong 1 doanh nghiệp to phức tạp hơn đa dạng
Ấy là mối quan hệ nhiều chiều, pha trộn rộng rãi cảm xúc và mục đích khác nhau. Những nhóm đang dẫn đầu về doanh số như Windows và Office sẽ quyết định việc kiểm tra, chọn lựa đội ngũ, ưu tiên nguồn lực, ngân sách và chia tiền. Ko đến mức như Kodak sụp đổ chỉ vì ko nhất quán và quyết liệt đầu tư vào kỹ thuật máy ảnh công nghệ số, Microsoft chậm chân rất đa dạng trong việc đưa ra những sản phẩm, kỹ thuật mới. Có tư tưởng quản lý “xếp hạng để đuổi” như bí quyết gọi mai mỉa châm biếm của nhiều người.
Trước lúc bạn muốn triển khai mô hình rưa rứa, chúng ta hãy phê chuẩn vài trường hợp:
Trước tiên, đối mang một lượng người, bước chân vào chỗ làm cho mà biết chắc là mình với khả năng bị xếp vào nhóm “yếu kém” nếu nhóm của mình toàn là những người mạnh mẽ, người đấy sẽ khiến gì? Họ sẽ tránh né các nhóm mạnh để xin vào những nhóm “vừa sức” hơn, nơi họ mang thể lọt vào nhóm “xuất nhan sắc” để được thưởng và trong giả dụ tệ lắm, cũng lọt vào nhóm ổn để được giữ lại. Việc đo lường trong nhóm với tính hơi, vậy tôi với muốn vào nhóm toàn người xuất dung nhan để học tập hay tôi xin vào nhóm dở để dễ kiếm tiền thưởng? Bạn tự trả lời cho câu hỏi này nhen. Đây là thực tại đã diễn ra tại Microsoft: tất cả người tậu mọi phương pháp để khỏi tham gia nhóm “nhiều sao”!
Đồ vật hai, phòng buôn bán thường được đo lường hiệu quả bằng doanh số. Nhưng những phòng khác nhà quản lý sẽ đo lường hiệu quả ra sao? Và so sánh với nhau ra sao? Thí dụ phòng marketing tại nơi này sở hữu thể sẽ vô cùng khác mang phòng kinh doanh tại nơi khác do nguyên tố văn hóa vùng miền của các bạn. Vậy trường hợp bạn dòng một viên chức kém nhất tại vùng A, nhưng họ lại còn giỏi hơn viên chức nhiều năm kinh nghiệm nhất ở vùng B thì sao? Hoặc là viên chức điểm kém nhất của phòng C mang thể lại rẻ hơn rộng rãi so với nhân viên nhiều năm kinh nghiệm nhất ở phòng D? Bạn tiêu dùng cách gì để so sánh và kiểm tra? Rồi bạn E trong phòng buôn bán đạt chỉ tiêu doanh số, nhưng bạn F lại còn đạt doanh số cao hơn nữa thì bạn E mất thưởng. Như vậy bạn E sở hữu muốn cộng tác, san sớt kinh nghiệm hay sẽ muốn phá hoại bạn F để chính mình được thưởng. Nhìn từ phía bạn F, bạn đó sẽ khiến cho gì mang bạn E, bạn là nhà quản lý, bạn mường tượng hết những mối quan hệ chằng chịt này không?
Vật dụng ba, thường các hệ thống kiểm tra được thực hành vào cuối năm, lúc đấy nhà quản lý sở hữu còn nhớ được chất lượng làm việc của nhân viên mình vào đầu năm? Khi ấy, nhà quản lý kiểm tra dựa trên những kết quả sắp cuối năm, dẫn đến chạy doanh số, dồn việc vào cuối năm có thể gây lãng phí tổn, stress, chất lượng tuột giảm? Khiến cho sao hầu hết nhân viên tìm mọi cách đổi thay nâng cấp bản thân cả năm thay vì vào cuối năm? Rồi trong nhóm, bạn A khiến phải chăng nhưng ít “giao tiếp” mang sếp, và bạn B khiến cho kém hơn, nhưng “giao thiệp” sở hữu sếp tốt hơn, đặc thù là sắp thời khắc kiểm tra nhân viên. Khi doanh nghiệp là to, chênh lệch thu nhập giữa những nhóm được chấm điểm là to, khiến sao bạn kiểm soát được việc người quản lý ko “sa ngã” vì các “đề nghị bất nhã” từ chính họ hay từ nhân viên của họ?
Đồ vật tư, vào cuối năm lúc chấm điểm cấp dưới, những nhà quản lý gặp nhau trong phòng kín và đa số cùng chấm điểm nhân viên của nhau. Quy trình này với thể kéo dài rộng rãi ngày trường hợp các nhà quản lý không thống nhất được có nhau về điểm số và phân cái nhân viên. Thành ra các người muốn được chấm điểm cao buộc nên khiến cho các nhà quản lý ở các nhóm khác biết đến mình. Khi đó người nhân viên sẽ hội tụ vào những dự án giá trị để lớn mạnh lâu dài cho đơn vị hay tập trung vào các dự án ngắn hạn để mang thành tích dù điều này có hại cho doanh nghiệp?
Và khi người nhân viên ấy do muốn được chấm điểm cao phải đi “trông nom, quan hệ” có rộng rãi cấp quản lý nhất có thể, bắt buộc đo đắn xem người ko kể với khiến cho phải chăng hơn mình ko, team ngoại trừ với khiến cho thấp hơn mình ko, người ấy sẽ còn nhiều thời kì, tâm sức nghĩ cho công tác của chính mình hay chỉ lo chuyện “chính trị” trong công ty?
Trang bị năm, cả năm đến cuối năm mới chấm điểm nhân viên, vậy nguyên một năm trời đấy, người nhân viên làm sao biết được công việc mình đang đi đúng hướng, khiến cho đúng tiến độ, tiến bộ đúng theo sự phát triển của đơn vị hay không? Kiểm tra nhân viên để cả công ty tiến bộ hay chỉ nhằm mục đích là mang thực hành, thực hành một bí quyết quan liêu, máy móc, để rồi người nhân viên nhận được 1 con số (3.45/5), nhận được số tiền (15 triệu tiền thưởng cuối năm chạy vào trương mục) mà sau đấy hầu hết việc lại như cũ, chỉ có chỉ tiêu cao hơn, cho tới lúc người viên chức đó ko còn phù hợp để bị đào thải?
Trang bị sáu, với 1 cấp trên nóng tính và ít chịu lắng nghe, các viên chức chuyên nghiệp sẽ sợ hãi không dám phản biện vì sợ cuối năm bị đánh giá điểm phải chăng hoặc đứng dậy phát biểu và bị đuổi ra khỏi tổ chức. Như vậy bao nhiêu ý kiến, sáng kiến có thể bị bóp nghẹt ngay từ trong trứng nước và người giỏi sẽ chẳng muốn sống trong một môi trường khiến cho việc như vậy? Hệ thống của đơn vị bạn có xây dựng kênh phản hồi cho viên chức, với văn hóa cấp trên lắng tai cấp dưới tận tình đến từng chi tiết nhỏ, trân trọng từng quan điểm đóng góp?
Trang bị bảy, hệ thống kiểm tra hiệu quả làm cho việc của viên chức doanh nghiệp bạn có đủ sáng tỏ, công bằng và thuyết phục tất cả hầu hết người về lý và tình? Hay hệ thống này chỉ nằm trong tay 1 số người, họ tự quyết định và chúng ta nguyện cầu cho họ là các người tốt, mang năng lực và đạo đức? Các người nhân viên cấp dưới của họ mang đích thực tâm phục khẩu phục với những điều họ khiến cho? Bạn buộc phải nhớ, 1 trong những định kiến của số đông là họ tự đánh giá mình nổi bật hơn người khác (illusory superiority, Dunning-Kruger effect). Nếu hệ thống của bạn không rõ ràng, sáng tỏ, thuyết phục thì những nhà quản lý sẽ rất mất thời kì để xử lý các xung đột. Người không “thèm” xung đột thì sẽ bỏ ra đi.
Ví như đánh giá sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra
Tác fake tiến sỹ Aubrey Daniels – chuyên gia hàng đầu về quản trị hiệu suất khiến việc (Performance Management) chỉ ra trong cuốn sách OOPS! (tạm dịch: Úi chà!) của ông như chấm điểm viên chức (Performance Appraisals) và xếp hạng viên chức (Ranking) là 2 trong số 13 phương thức khiến cho việc tốn tiền và tốn thời gian.
Ông nhắc rõ rằng, chưa có hoạt động nào trong doanh nghiệp bị cả các nhà quản lý và viên chức ghét như vậy. Bởi vì giả dụ được kiểm tra đúng, người được kiểm tra chờ đợi như vậy, ví như bị kiểm tra sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra. 1 tình huống chẳng sở hữu lợi gì cho nhà quản lý.
Ông còn trích dẫn một nghiên cứu vào năm 1994 của SHRM (Society for Human Resource Management) chỉ ra rằng 90% các hệ thống kiểm tra nhân viên ko thành công. Ông còn khẳng định chấm điểm viên chức là 1 quy trình “trừng phạt” đối với cả người chấm và người được chấm. Bởi vì 80% viên chức tin họ nằm trong nhóm 20% dẫn đầu, khi họ được chấm thấp hơn mức họ nghĩ, họ sẽ nản chí, buồn bực và khiến mất động lực làm việc.
Xếp hạng viên chức càng khiến cho đa số chuyện xấu đi lúc liên quan nhân viên không cộng tác mang nhau. Tại sao người đứng nhất lại nên giúp những người còn lại lúc bảo vệ vị trí ấy, người ấy sẽ được tưởng thưởng vô cùng rộng rãi? Cạnh tranh nội bộ sẽ bào mòn đạo đức, văn hóa, năng lượng và tất cả người sẽ còn bỏ sức ra để hiệp tác chiến đấu sở hữu thị trường bên ngoại trừ?
Nếu tại doanh nghiệp của bạn, phòng Nhân sự phải hò réo các nhà quản lý nộp lại đúng hứa hẹn bản chấm điểm viên chức trong phòng ban của mình vào cuối năm mà họ vẫn trì hoãn, bạn sở hữu thể phê duyệt lại hệ thống của mình trước khi phê bình những nhà quản lý. Nó ko hoạt động như bạn tưởng đâu.
Nhìn từ góc nhìn khác, tác kém chất lượng Daniel Pink trong cuốn Drive (Động lực chèo lái hành vi – Alphabooks dịch) san sớt về “củ cà rốt” (Thưởng) và “cây gậy” (Phạt) – cũng là thực chất của phương pháp Microsoft và GE đã thực hiện sở hữu chấm điểm và xếp hạng nhân viên “thưởng cao và phạt nặng”: Chúng sở hữu thể tiêu diệt động lực nội tại, làm sút giảm năng lực làm cho việc, bóp nghẹt óc sáng tạo, hất cẳng hành vi thấp, ươm mầm cho sự gian xảo, mánh khoé “đi tắt đón đầu”, và các hành vi vô đạo đức. Chúng sở hữu thể gây nghiện, dung túng cho lối tư duy ngắn hạn…
Chưa bắt buộc đọc 2 cuốn sách trên, chỉ buộc phải bạn chịu thương chịu khó quan sát đội ngũ của mình, bạn sẽ thấy siêu đa dạng “triệu chứng” đang diễn ra. Những điều các tác giả mà tôi đã trích dẫn đều tụ tập lại 1 điểm: phương pháp làm cũ 20-70-10 với những vấn đề nghiêm trọng và nên cẩn trọng ví như bạn vẫn muốn khai triển.
Các điều cần cân nói trước khi thực hiện bất nhắc cách làm mới nào từ bài học trên:
Về văn hóa doanh nghiệp, cần nên xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị chủ chốt, niềm tin, bí quyết giao du, bí quyết khiến cho của doanh nghiệp mình đã rõ ràng và giúp hầu hết người biết mình cần nên làm gì hay chưa? Những quy định và hệ thống khiến cho việc của chúng ta với được chiếu theo các điều nền móng của bộ lý luận, quản lý công ty của chúng ta hay đi trái lại? Thúc đẩy giữa các hệ thống sở hữu nhau và có tổng thể ra sao?
Về hệ thống ra quyết định, nên chú ý tất cả người đã ra những quyết định theo hệ thống kiểm tra ra sao? Những quyết định rẻ cho cả việc giải quyết các vấn đề ngày nay lẫn xây dựng nền móng vững chắc cho tương lai hay chỉ lo chữa cháy? Các quyết định là minh bạch và giúp mọi tổ chức hiểu rõ và thực thi ngày một thấp hơn, mang động lực hơn?
Về hệ thống đánh giá năng lực và đào tạo đổi mới sáng tạo, năng lực ngày mai, buộc phải xem lại công ty của bạn đã giúp đa số người trong hàng ngũ thực thụ hiểu mình đang đứng ở đâu trên con đường phát triển nghề nghiệp và cần khiến gì để tiến bộ hơn? Hầu hết người mang được tưởng thưởng và động viên đúng các gì họ thực hiện, công bằng và minh bạch với toàn thể? Đơn vị của bạn có hệ thống kiếm tìm những cách thức cải tiến công việc hiệu quả hơn và tập huấn tất cả người liên tiếp để nâng cấp năng lực của toàn công ty? Bạn đã mang hệ thống huấn luyện chuẩn bị cho mai sau thay vì chỉ trám những lỗ hổng trong hiện tại?
TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam
The post Chấm điểm nhân viên: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft” appeared first on Đào tạo kỹ năng trực tuyến.
Bà Phạm Thị Huân, Giám đốc Tổ chức Ba Huân. Ảnh Kiến Thức
